خريطة استراتيجية جامعة بطاقة الأداء المتوازن

خريطة استراتيجية جامعة بطاقة الأداء المتوازن

ما الذي تبحث عنه عند تداول الخيارات الثنائية
توركيسك ليرة سيك الفوركس
خيارات الأسهم الأعمال الصغيرة


وظائف مختلفة من سوق الفوركس موقع دي هاك دوفوس كوم وا-فوريكس أساسيات خيارات التجارة نظام التداول وأساليب الموقع مستشار الخيارات الثنائية المستشار أفضل بوت الخيار ثنائي

بطاقة الأداء المتوازن في التعليم & # 8211؛ دراسات الحالة. تستخدم الجامعات في جميع أنحاء العالم مفهوم بطاقة الأداء المتوازن. وهي تطبق المفهوم على: عملائنا من صناعة التعليم استخدام بسك مصمم كأداة البرمجيات لإثبات مفهوم بطاقة الأداء المتوازن في العمل لطلابهم. في محاولة لمساعدة المهن التعليمية على فهم مفهوم بطاقة الأداء المتوازن بشكل أفضل، قررنا تحليل أفضل الممارسات لكيفية تطبيق مفهوم بطاقة الأداء المتوازن من قبل الجامعات و كليات إدارة الأعمال. تنجح مدارس أتلانتا العامة باستخدام بطاقة الأداء المتوازن. قبل تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، كانت منطقة المدارس العامة في أتلانتا مثالا على كل شيء يسير على نحو خاطئ في المدارس الحكومية الحضرية: انخفاض معدلات نجاح الطلاب، وضعف الحضور، نقص الموظفين المؤهلين والمباني القديمة والمتدهورة. ومع ذلك، بعد عشر سنوات فقط من تطبيقه بطاقة الأداء المتوازن، أصبحت مدارس أتلانتا العامة مثالا على نظام التعليم الحضري المتميز. وفي حين أن مدارس أتلانتا العامة حددت دائما أهدافا استراتيجية للتحسين، فإن سجل الأداء المتوازن جعل تلك الأهداف قابلة للتحقيق من خلال قياس التقدم المحرز وتقديم قياسات واقعية للنتائج. كما أتاحت بطاقة الأداء للمسؤولين تحديد المجالات التي يمكن فيها للإدارات تنسيق الجهود بشكل أفضل لمساعدة الطلاب على النجاح. ويحدد نظام المدارس في أتلانتا أهدافه الاستراتيجية في تطبيقه المتوازن لقياس الأداء، ثم يختار مقياسا أو مقياسين لقياس التقدم المحرز. وتحدد أهداف مؤشرات الأداء الرئيسية هذه وتحدد التدابير الاستراتيجية وتمول. وقد تبنى المشرفون والمربون نظام بطاقة الأداء المتوازن في منطقة مدرسة أتلانتا العامة. يتمتع الناس بتقديم بياناتهم ومراجعة بطاقة الأداء المتوازن لمعرفة أين كانت جهودهم ناجحة وحيث لم تتحقق الأهداف. استخدمت مدرسة مدرسة أتلانتا العامة بطاقة الأداء المتوازن لتحويل منطقة المدرسة الفاشلة إلى نظام تعليم نموذجي. لمعرفة المزيد عن مدارس أتلانتا & # 8217؛ استخدام بطاقة الأداء المتوازن، انظر مقال عن الجمعية الأمريكية لمديري المدارس الموقع. جامعة كارلتون بطاقة الأداء المتوازن يحسن العمليات. جامعة كارلتون في أوتاوا، كندا نفذت بطاقة الأداء المتوازن في قسم المالية والإدارة. باستخدام بطاقة الأداء المتوازن، كارلتون قادرة على تتبع فعال وإدارة مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) في خدمة العملاء، وإدارة الموارد الجامعية، وتحسين العمليات والجهود الموارد البشرية. من بين مؤشراتها الخمسة وعشرين هي رضا الطلاب والسلامة، ونتائج التشغيل المالي، والمعيار ودوران الموظفين. خلال العام الدراسي 2008-2009، تمكنت كارلتون من تقديم استعراض للتقدم الفعلي نحو أهدافها استنادا إلى مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تنظيمها في بطاقة الأداء المتوازن. وأظهر أكثر من 85٪ من الإدارات الجامعية تحسنا في خدمة العملاء. وتمكنت المدرسة أيضا من قياس التقدم المحرز نحو مبادرات قياس الأداء، مع إنجاز بعض المشاريع بنسبة 77٪ في نهاية السنة المالية. كما تم تحديد التحسينات على اإلجراءات االستراتيجية والتشغيلية، مع تحقيق التغييرات المرغوبة بنسبة تتراوح بين 67٪ و 100٪. جامعة كارلتون & # 8217؛ تنفيذ مفهوم بطاقة الأداء المتوازن يوفر مثالا ممتازا على مدى دقة تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية يساعد الجامعات تحديد الأهداف الهامة وتقييم واقعي التقدم نحو تلك الأهداف. بدلا من الاعتماد على التفسير الذاتي للتقدم الجامعي، يمكن كارلتون بوضوح، وتحديد موضوعي حيث الأهداف على الهدف وحيث هناك حاجة إلى بذل جهد إضافي. انقر هنا للحصول على تفاصيل حول جامعة كارلتون وتطبيق بطاقة الأداء المتوازن. بين دولة بطاقة الأداء المتوازن تنسق الاستراتيجية بشكل فعال. وضعت جامعة ولاية بنسلفانيا مركز الجودة والتخطيط بطاقة الأداء المتوازن كوسيلة لتحسين تنسيق أنشطة التخطيط مع وحدات التشغيل. من خلال الجمع بين خريطة استراتيجية متطورة وبطاقة الأداء المتوازن بعناية، تمكنت ولاية بنسلفانيا من القضاء على الجهد الضائع من خلال ضمان كل عمل يساهم في نجاح الجامعة. رسم الخرائط الاستراتيجية هو جزء مهم من تنفيذ ولاية بنسلفانيا لنظام نقاط الأداء المتوازن. من خلال تنظيم الأهداف والاستراتيجيات الجامعة بصريا، المديرين قادرين على فهم بسهولة العلاقات بين الأنشطة والأهداف التي ساهموا بها. بالإضافة إلى ذلك، تساعد خريطة الاستراتيجية أيضا صناع القرار على اختيار أفضل المقاييس. يوفر بطاقة الأداء المتوازن للمدراء وكبار القادة المعلومات اللازمة لتحليل التقدم الجامعي نحو الأهداف المحددة في خريطة الاستراتيجية. وتستخدم ولاية بنسلفانيا أيضا بطاقة الأداء المتوازن لتقييم ما إذا كانت الوحدات التشغيلية تؤدي مستوى من المستوى المطلوب لبلوغ أهداف الجامعة في الموعد المحدد. المؤشرات المالية ومؤشرات الأداء والرضا تقدم صورة دقيقة عن كيفية ترجمة وظائف التخطيط إلى أنشطة خط المواجهة مثل تبسيط الجهود ومبادرات التوفير في التكاليف وتحسينات خدمة العملاء. تسمح بطاقة الأداء المتوازن في جامعة بنسلفانيا للجامعة بالتأكد من أن التخطيط والعمليات تعمل دائما على تحقيق نفس الأهداف. لمعرفة المزيد، قم بزيارة psu.edu. أوسف يستخدم بطاقة الأداء المتوازن لإثراء الحياة في الحرم الجامعي. وقد تجاوزت جامعة كاليفورنيا سان فرانسيسكو (أوسف) الحرم الجامعي وراء الاستخدام الإداري النموذجي للبطاقة الأداء المتوازن لإنشاء بطاقة الأداء لتعزيز الحياة في الحرم الجامعي للطلاب أوسف. نفذت أوسف بطاقة الأداء المتوازن في خدمات الحياة في الحرم الجامعي (كلس) للمساعدة في تحقيق هدفها في جذب أكثر الواعدين مهنة الصحة الطلاب إلى الجامعة. وشملت أهداف كلس خدمة العملاء عالية الجودة، والخدمات المبتكرة، والنزاهة والتنوع. ومع ذلك، أدرك أوسف أن عدم وجود قياسات قابلة للاستخدام جعل من الصعب تحديد ما إذا كانت الجامعة حققت تقدما استراتيجيا كافيا نحو المعايير التي تريدها. يوفر بطاقة الأداء المتوازن طريقة فعالة ل كلس لتقييم الأداء وتحديث استراتيجياتها عند الحاجة. ولتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، حددت كلس مقاييس للمجالات المالية والعملاء والعملية الداخلية والابتكار / التعلم. كما تم تحديد معايير مرجعية مناسبة للسماح لمنظمة أوسف بمقارنة منتجاتها مع منافسيها & # 8217؛ وتحليل معدلات النجاح. وتقوم كلس بإدخال البيانات ذات الصلة من الدراسات الاستقصائية والتقارير والبيانات المالية والمصادر الأخرى، ثم تستعرض بطاقة الأداء المتوازنة كل ثلاثة أشهر وسنويا لتحديد ما إذا كانت الإجراءات الاستراتيجية فعالة في تحقيق أهداف كلس. تستخدم أوسف & # 8217؛ s كامبوس ليف سيرفيسز بطاقة الأداء المتوازن لمساعدتها على جذب واستبقاء الطلاب الموهوبين والمتحمسين بشكل فعال. لمزيد من المعلومات، انقر فوق ucsf.edu. أوك بيركلي تشدد على العمل الجماعي مع بطاقة الأداء المتوازن. جامعة كاليفورنيا بيركلي & # 8217؛ ق & # 8220؛ لدينا بطاقة الأداء المتوازن & # 8221؛ ، التي أدخلت في مجال خدمات الأعمال والإدارة في عام 1999، تستخدم مدخلات الموظفين لوضع بطاقة أداء متوازنة تؤكد على الاستخدام الفعال للموارد والعمليات. تحدد كل وحدة عمل أهدافها الحرجة، ثم تحدد المقاييس التي تمثل أفضل تقدم للوحدة. هذا & # 8220؛ الموظفين المعرفة & # 8221؛ والتنفيذ يسمح للمدرسين في المدرسة & # 8217؛ s العمل بشكل فعال معا خلق بطاقة الأداء المتوازن شاملة. على سبيل المثال، تؤكد وحدة خدمة العملاء في بيركلي على استخدام أصول المدرسة، مثل الموظفين الخبراء والمرافق الممتازة وعمليات محددة جيدا، لتحسين جودة الخدمات التي تقدمها المدرسة. وتحدد بطاقة الأداء المتوازن مؤشرات الأداء الرئيسية من خلال حساب العلاقات بين نتائج مسح العملاء الإيجابية وتكاليف تشغيل الخدمة. بيركلي & # 8217؛ s بطاقة الأداء المتوازن كما يتتبع الجامعة & # 8217؛ s تحسينات عملية باستخدام المبادئ العجاف ومنهجيات سيغما سيغما. وتوفر حسابات مؤشر األداء الرئيسي طريقة للمسؤولين لتحديد مدى نجاح المبادرات اإلجرائية المختلفة وتحديد ما إذا كانت األهداف ستتم تلبيتها على الجدول الزمني المطلوب. كما تقدم بطاقة الأداء تحليلا مفصلا للإنتاجية وتسلط الضوء على المجالات التي تحتاج إلى تحسين من أجل الوصول إلى أهداف مهمة. جامعة كاليفورنيا بيركلي يجمع بين بطاقة الأداء المتوازن مع مبادئ الإدارة المعمول بها لإنشاء خطة نمو شاملة. وتقدم بطاقة الأداء المتوازن للمسؤولين بيانات ملموسة لضمان تحقيق المدرسة تقدما كافيا نحو تحقيق أهدافها. لمعرفة المزيد عن جامعة كاليفورنيا بيركلي، انقر هنا. بطاقة الأداء المتوازن يحسن الخدمة في سو. تعتمد إدارة الأعمال والمالية في جامعة ولاية كاليفورنيا على بطاقة الأداء المتوازنة لتقييم كل شيء بدءا من القيادة الفعالة إلى استخدام التكنولوجيا التدريجي. مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) مساعدة سو تحديد الجامعة التقدم المحرز نحو هدفها المتمثل في تقديم خدمة ذات جودة عالية للطلاب سو والخريجين والشركاء الخارجيين. وتقوم الجامعة بجمع البيانات من خلال مصادر مثل السجلات والدراسات المالية. يتم إدخال هذه البيانات في بطاقة الأداء المتوازن، والذي يستخدم مقاييس محددة لحساب مستوى إدارة الموارد الفعالة وخدمة العملاء فيما يتعلق بأهداف الجامعة. من بين مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة العملاء، تشمل مؤشرات سو عناصر مثل اختيار قائمة الكافتيريا، وظروف مواقف السيارات، وظهور موظفي الأمن. وتشمل مؤشرات الأداء الرئيسية المالية، من بين أمور أخرى، المدفوعات في الوقت المحدد، والمشتريات وحتى المجاملة للموظفين. كما يتم تعقب الميزنة وبناء رأس المال وتكنولوجيا المعلومات. بالإضافة إلى ذلك، يستخدم سو بطاقة الأداء المتوازن لتحديد كيف ينظر الشركاء الخارجيين استجابة الجامعة للقضايا. مؤشرات على مصادر خارجية & # 8217؛ والموافقة على أساليب حل المشاكل وجهود التواصل تساعد المدرسة على معرفة المجالات التي تحتاج إلى تحسين. باستخدام هذه مؤشرات الأداء الرئيسية المتنوعة، أنشأت سو بطاقة الأداء المتوازن الذي يمثل بدقة الجامعة & # 8217 التقدم نحو الأهداف الرئيسية. ويزود قسم الأعمال والشؤون المالية بالمعلومات اللازمة للقيام بدور قيادي في توجيه الجامعة نحو استمرار النمو والنجاح. انتقل إلى calstate.edu لمعرفة المزيد عن سو. رومانيا التعليم يستخدم مبتكرة بطاقة الأداء المتوازن. وقد بدأ اتحاد أبحاث التعليم العالي الروماني عملية وضع وتنفيذ بطاقة أداء متوازنة لزيادة جودة نظام التعليم العالي العام الوطني. وسيساعد هذا البرنامج المعقد للبحوث والتخطيط والتنفيذ المنظمة على تحديد أفضل هيكل لنظام بطاقات الأداء المتوازن. وينقسم البرنامج إلى ثلاثة أهداف. سيؤدي كل هدف وظيفة رئيسية حيث يقوم الكونسورتيوم بتطوير بطاقة أداء متوازنة تهدف إلى تعزيز تجربة التعليم الرومانية. الهدف 1: تحليل فعالية بطاقة الأداء المتوازن في تطبيقات التعليم العالي القائمة. في الجزء الأول من هذا المشروع، سيقوم اتحاد البحوث الروماني باستعراض كيفية استخدام بطاقة الأداء المتوازن في أنظمة التعليم العالي العامة الأخرى في جميع أنحاء العالم. سيقوم الباحثون بمراجعة المؤسسات الأخرى & # 8217؛ استراتيجيات الإدارة الشاملة، بما في ذلك أهداف الجودة، والمالية، والإجراءات التشغيلية. وبمجرد أن يكتسب الكونسورتيوم فهما واضحا لكل برنامج من المواضيع الدراسية، سيقوم الباحثون بعد ذلك بتقييم كيفية تحسين نظام بطاقة الأداء المتوازن لكل مؤسسة من مؤسسات التعليم العالي من أجل تحقيق أهدافها. الهدف 2: تقييم المنفعة التي سيوفرها نظام بطاقات الأداء المتوازن لنظام التعليم العالي العام الروماني. ويركز هذا الهدف على تقييم بطاقة الأداء & # 8217؛ ق استخدام في البنية التعليمية الرومانية. وسيتم توزيع النتائج التي تم الحصول عليها في الهدف 1 من خلال الموقع الإلكتروني، والعرض، والأوراق العلمية، ومنشورات المجلة الأكاديمية. وسيتم تشجيع مديري التعليم على مراجعة نتائج البحوث وتقديم التغذية الراجعة بشأن المشروع. بعد أن أتيحت الفرصة للمشرفين لتقييم برنامج بطاقة الأداء المتوازن، سيقوم الكونسورتيوم بعد ذلك بجمع المديرين & # 8217؛ الردود من قبل المسح ومجموعة التركيز. إذا أشار البحث إلى أن بطاقة الأداء المتوازن يمكن استخدامها بشكل فعال لتحسين التعليم العالي العام الروماني، فإن الباحثين ثم خلق النظريات العملية وتقييم النتائج المتوقعة في كل منهما. الهدف 3: وضع نموذج بطاقة الأداء المتوازن واختباره في البيئات الجامعية الرومانية الرئيسية. وفي الجزء الثالث من المشروع البحثي، سيعمل الكونسورتيوم مع أربع جامعات رومانية رئيسية لوضع بطاقة أداء متوازنة لتنفيذ الاختبار. وسيتم تصميم خريطة استراتيجية مخصصة لكل مدرسة، وسيتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس). وسيتم إنشاء القيم المستهدفة وسيتم إنشاء بطاقة الأداء المتوازن. ثم يقوم المستخدمون المحتملون بمراجعة خريطة الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية للتأكد من دقتها وفائدتها في إدارة التعليم العالي العامة. وأخيرا، سيتم اختيار عدد قليل من الجامعات الرومانية الرئيسية كمؤسسات رائدة لتنفيذ واختبار نظام بطاقة الأداء المتوازن في الاستخدام الفعلي. وستقوم كل جامعة بتقديم التغذية الراجعة حول مجالات نجاحها أو صعوباتها، وسيقوم الائتلاف بمقارنة النتائج لتحديد بطاقات الأداء المتوازنة الأكثر فعالية. وباستخدام هذه التطبيقات التجريبية، سيقوم الكونسورتيوم بعد ذلك بوضع بطاقة قياسية متوازنة قياسية تستخدمها الإدارة في جميع مؤسسات التعليم العالي الحكومية في رومانيا. يساعد برنامج رومانيا المكون من ثلاثة أجزاء لتقييم وتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن على ضمان النجاح في هذه المبادرة التعليمية الوطنية. من خلال وضع أهداف البرنامج بعناية وإعداد خطة منظمة للتنفيذ، فإن اتحاد رومانيا يضمن أن كل مدرسة تحصل على أقصى استفادة من هذا البرنامج إدارة الجامعة المبتكرة. كال بولي يستخدم بطاقة الأداء المتوازن لتعزيز استراتيجيات العلاقات العامة. معهد جامعة كاليفورنيا للفنون التطبيقية (كال بولي) يجمع بين بطاقة الأداء المتوازن مع أساليب الإدارة التقليدية لتمثيل أكثر دقة نجاح العلاقات العامة (بيأر) الأنشطة. ومن خلال تحديد المقاييس لتقييم الأصول غير الملموسة، يستطيع كال بولي أن يحدد بفعالية ما إذا كانت جهود العلاقات العامة تسهم في نمو المدرسة ونجاحها. يستخدم كال بولي بطاقة الأداء المتوازن كوسيلة لتحديد العلاقات بين أنشطة العلاقات العامة الحالية والأهداف طويلة الأجل. يتم تحديد مقاييس العمليات والعلاقات العامة والعلاقات العامة في علاقة مع أهداف الجامعة، وخلق صورة واضحة كيف جهود العلاقات العامة يوما بعد يوم تدعم أهداف الجامعة ككل. بطاقة الأداء المتوازن أيضا فوائد كال بولي تدفق الاتصالات بين كبار ومستوى الإدارة المبتدئين وبين الإدارات المختلفة في الجامعة. وتحدد بطاقة النقاط وتلخص البيانات الهامة التي تسهل التعاون بين الإدارات لحل القضايا وتعزيز الأنشطة الجامعية. كما يستخدم مديرو كال بيأر بيأر بطاقة الأداء المتوازن للمساعدة في تبرير الاحتياجات من الميزانية. وتقدم بطاقة النقاط بيانات ملموسة لدعم التغييرات في الميزانية وشرح الحاجة إلى النفقات. كما أنه يساعد على إظهار للإدارة العليا القيمة التي تخلقها أنشطة العلاقات العامة للمؤسسة. يستخدم قسم العلاقات العامة كال بولي بطاقة الأداء المتوازن لضمان أن جميع أعضاء الموظفين يعملون معا بشكل فعال لتحقيق أهداف الجامعة. لمعرفة المزيد، يرجى زيارة csupomona.edu. بطاقة الأداء المتوازن يساعد جورجيا مدرسة منطقة تلبية الأهداف. قرر المشرف سكوت كوارت تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن لمقاطعة مونرو، مقاطعة جورجيا التعليمية بعد الحصول على تصنيفات سيئة من مجلس التعليم الحكومي. يستخدم مقاطعة مونرو بطاقة الأداء المتوازن لتقييم دقيق ما إذا كانت المدارس تفي بالأهداف اللازمة للمساهمة بفعالية في أهداف التعليم في المنطقة. يتم تتبع تقدم المدرسة تقليديا باستخدام درجات اختبار موحدة ومعدلات التخرج. ومع ذلك، عندما بدأ نظام المدارس في مقاطعة مونرو أقل من التوقعات، وضعت المنطقة مجموعة واسعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) لتحديد أفضل المجالات التي تسهم في ضعف أداء الطلاب. وأدرجت أيضا الوظائف المقدمة في المنطقة، مثل برنامج الوجبات المدرسية والنقل، في بطاقة الأداء المتوازن في المقاطعة. يسمح أسلوب الترميز اللون الأحمر والأصفر والأخضر أعضاء مجلس الإدارة والمسؤولين لتحديد بسرعة المجالات التي تحتاج إلى عناية. ويحتاج المشرف ومجلس إدارة المدرسة إلى المعلومات اللازمة لإخضاع المديرين للمساءلة عندما لا يتم الوفاء بأهداف التقدم. كما زادت بطاقة الأداء المتوازن في مقاطعة مونرو من شفافية جهود تحسين المدرسة وبناء الثقة بين أفراد المجتمع. تنشر المدرسة بطاقة الأداء المتوازن أسبوعيا حتى الآباء والأمهات والمعلمين والإداريين وقادة المجتمع يمكن عرض النتائج الحالية. مقاطعة مدرسة مونرو مقاطعة & # 8217؛ s بطاقة الأداء المتوازن يجمع بين الأهداف الأكاديمية والأهداف التشغيلية لضمان أن كل طفل يتلقى أفضل تعليم ممكن. قراءة التقرير الكامل في الجمعية الأمريكية لمديري المدارس & # 8217؛ موقع الكتروني. أو تستعد للطوارئ مع بطاقة الأداء المتوازن. وقد وضعت جامعة واشنطن خدمات المرافق (أو) بطاقة الأداء المتوازن لقياس كفاءة استراتيجية إدارة الطوارئ الجامعة. باستخدام بطاقة الأداء المتوازن، أو يقيم مدى فعالية استخدامه موارده للتحضير للكارثة المحتملة ومدى توفيرها الخدمة في حالة الطوارئ. تحدد خريطة استراتيجية أو & # 8217 ثلاثة أهداف أساسية لبطاقة الأداء المتوازنة لإدارة الطوارئ: إنشاء قاعدة موارد قوية تقديم أفضل الخدمات والأداء خدمة الجامعة والمجتمع. من خلال تتبع مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة في كل من هذه الأهداف الثلاثة، هدف أو هو وضع خطة للحد من تأثير الكوارث على الجامعة. وتأمل الجامعة أيضا في توفير هيكل يمكن أن تعتمده الجامعات الأخرى لتحسين استعدادها للطوارئ. تنشر أو نتائجها المتوازنة على بطاقة النتائج على الموقع الإلكتروني للجامعة بحيث يمكن لأصحاب المصلحة عرض تقدم الوحدة. من بين مؤشرات الأداء الرئيسية ال 16 المحددة في بطاقة الأداء المتوازن أو، لم يتم إجراء واحد فقط عند أو بالقرب من القيمة المستهدفة. وتشير بعض قيم كبي إلى أن أو تجاوزت بشكل كبير أهداف أدائها، مثل خدمة التسليم (+ 7٪)، والعمليات الحالية المحسنة (+5.5 نقطة)، وعدد أعضاء نظام تنبيه أو الجديد (+ 260٪). أو مرافق الخدمات خلق بطاقة الأداء المتوازن لضمان أنه يمكن أن تخدم الجامعة والمجتمع بشكل فعال خلال حالة الطوارئ. للاطلاع على بطاقة الأداء المتوازن ومراجعة النتائج، راجع. أوسسد بطاقة الأداء المتوازن يضمن القيمة مجتمعها. جامعة كاليفورنيا سان دييغو (أوسسد) يحمل التميز من كونها أول جامعة لتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن لتحسين الأداء وتتبع التقدم نحو أهدافها. مع ما يقرب من 20 عاما من الخبرة في نظام بطاقة الأداء المتوازن، وقد أثبتت أوسسد أن بطاقة الأداء المتوازن هو وسيلة فعالة لقياس أداء الجامعة. وبالإضافة إلى وجهات النظر المالية والعملياتية وخدمة العملاء النموذجية، فإن بطاقة الأداء المتوازنة لجامعة أوسد و # 8217 تستخدم منظور الابتكار والتعلم للتركيز على الرفاه العام لموظفي الجامعة. يتم تمثيل جميع أنواع موظفي الجامعة، من المحاسبة إلى خدمات النقل. وتتألف مؤشرات الأداء الرئيسية لمؤشر الابتكار والتعلم من موظفي الجامعة & # 8217؛ تصور المدرسة كمكان عمل. مؤشرات الأداء الرئيسية مثل الاستخدام الجيد للمهارات تسمح للموظفين للإشارة إلى ما إذا كانت مواهبهم يتم تخصيصها بشكل فعال، في حين أن البعض الآخر مثل يشعر قيمة تبين مدى إدارة التواصل مع الموظفين. وقد تم تطوير وجهات النظر النموذجية أيضا بشكل جيد في أوسد & # 8217؛ s بطاقة الأداء المتوازن. يتم قياس وقياس رضا الطلاب عن جميع مجالات العمليات الجامعية. وقد حددت بیانات العملیات الداخلیة والمعلومات المالیة مؤشرات الأداء الرئیسیة بدقة لتحلیل دقیق. يتم تنظيم النتائج بدقة في الرسوم البيانية والرسوم البيانية لسهولة الاستعراض. ومنذ عام 1993، استخدمت جامعة كاليفورنيا للتنمية المستدامة بطاقة الأداء المتوازنة لقياس نتائج الأداء بفعالية وتقييم التقدم المحرز نحو تحقيق أهداف الجامعة. زيارة الموقع الإلكتروني أوسسد & # 8217؛ s لمعرفة المزيد عن هذا المشروع الرائد في بطاقة الأداء المتوازن & # 8217؛ ق استخدام لإدارة التعليم. بطاقة الأداء المتوازن أوفم يحسن إدارة التمويل. وقد أكملت شعبة جامعة فيرمونت للخدمات المالية والمشاريع (أوفم فينانس) مؤخرا تطوير بطاقة الأداء المتوازن. وسيضمن هذا التنفيذ أن تساهم إستراتيجيات الوحدة في النجاح الشامل للجامعة. ويركز مشروع تطوير بطاقات الأداء المتوازن، الذي كان من المقرر إنجازه في أواخر عام 2010، على مجالات إدارة الموارد وجودة الخدمات. وهذه المواضيع الاستراتيجية تمكن الوحدة من تحقيق هدفها النهائي المتمثل في دعم أهداف الجامعة الأكاديمية. حددت أوفم المالية ستة عشر أهدافا استراتيجية لتحقيق هذه الأهداف على المدى الطويل. ثم اختارت لجنة التنمية تسعة من هذه الأهداف كأهداف ذات أولوية عليا للسنة المالية 2011. وكان كبار القادة المكلفين بكل هدف مسؤولين عن تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية التي تمثل بشكل فعال التقدم نحو تحقيق الهدف. من خلال تحديد وتمكين قادة أوفم المالية الذين هم أفضل المؤهلين لتقييم كل مؤشرات الهدف ومؤشرات الأداء الرئيسية، وقد أكدت أوفم أن المقاييس المحددة ستكون دقيقة وواقعية. ومن المقرر أن يبدأ جمع البيانات خلال السنة المالية 2011، وستقدم النتائج الأولية لقياس الأداء المتوازن على أساس منتظم إلى القيادة الجامعية وأصحاب المصلحة. وقد تنشر شركة أوفم فينانس أيضا تقريرا سنويا عن تقدمها مع نظام بطاقات الأداء المتوازن لتعزيز الشفافية. زيارة موقع أوفم & # 8217؛ ق لمعرفة المزيد في المدرسة ومتابعة استخدامه لنظامها المتوازن وضعت حديثا بطاقة الأداء. معايير بالدريدج جعل بطاقات الأداء المتوازن للجامعة فعالة. ووفقا لدراسة نشرتها جامعة جنوب شرق ولاية ميسوري (سيمو)، يمكن لمعايير التعليم بالدريدج للتميز في الأداء (بيسب) أن تقدم تحسينات كبيرة على نتائج أداء الجامعة عند استخدامها لتطوير بطاقة الأداء المتوازن. ويندرج في بيسب سبع فئات: القيادة والتخطيط الاستراتيجي والطلاب / أصحاب المصلحة، والتحليل، والموظفين، وإدارة العمليات، ونتائج الأداء. عن طريق اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) في كل هذه الفئات لبناء بطاقة الأداء المتوازن، يمكن للجامعة إنشاء خريطة استراتيجية شاملة لإدارة النمو. وخلافا للهياكل التجارية، تلعب الكفاءة الداخلية دورا أكبر بكثير في نجاح الجامعة من المبيعات الخارجية أو جهود التوزيع. يستخدم بطاقة الأداء المتوازن بيسب مؤشرات الأداء الرئيسية التي يتم ترجيحها لتعكس أهمية الفعالية الإجرائية. يتضمن نموذج بيسب أيضا مؤشرات الأداء الرئيسية للمعايير الأخلاقية والتصور العام. بالنسبة للجامعات، فإن الرأي العام الإيجابي للجامعة يؤثر على كل شيء من أرقام التسجيل إلى دعوات البحوث التعاونية. ويمكن قياس البيانات من كل من الدراسات الاستقصائية الطوعية ونتائج البرنامج في بطاقة الأداء المتوازن للمساعدة في تقييم نجاح جهود العلاقات العامة الجامعة. من خلال وضع بطاقة الأداء المتوازن باستخدام بيسب، يمكن للجامعات الرائدة ضمان أن جميع جوانب إدارة الجامعة ممثلة. قراءة التقرير الكامل هنا. يمكنك أيضا زيارة موقع سيمو & # 8217؛ s لمعرفة المزيد. وا إيت سيرفيسز بطاقة الأداء المتوازن يخلق نجاح تكنولوجيا المعلومات. وقد نفذت جامعة ألاسكا أنكوراج خدمات تكنولوجيا المعلومات (وا إيت) بطاقة الأداء المتوازن لتقييم أداء وحدة الجامعة والتقدم نحو أهدافها. قررت وا تكنولوجيا المعلومات اعتماد نظام بطاقة الأداء المتوازن لخلق مقياس للمساءلة والتخطيط الاستراتيجي في الجامعة مماثلة لتلك التي ينظر إليها في قطاع الأعمال التجارية الخاصة. لكل من معايير بطاقة الأداء المتوازن القياسية & # 8212؛ المالية، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو & # 8212؛ وقد حددت وا إيت اثنين من مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) لأنشطة التتبع. وتحدد مؤشرات الأداء الرئيسية مدى كفاءة إدارة تكنولوجيا المعلومات في إدارة موارد الجامعة ومدى رضا المستخدمين عن الخدمات المقدمة. كما وضعت وا إيت موقعا تفاعليا على شبكة الإنترنت حيث يمكن لجميع الزوار الاطلاع على بطاقة الأداء المتوازن للإدارة & # 8217؛ ونرى قيم الأداء الحالية. ويتم تمثيل كل مؤشر من مؤشرات الأداء الرئيسية على مقاييس ذات منطقة خضراء وأصفر وأحمر. يشار إلى القيم الحالية مع مؤشر متحرك على مقياس، مما يسمح لأي زائر أن نرى في أي المناطق وا إيت هو تحقيق أهداف أدائها والمجالات التي هي قصيرة. ويمكن للزائرين أيضا النقر على المقاييس لإظهار مخططات إضافية لإجراء تحليل أكثر تفصيلا. وتستخدم وا خدمات تكنولوجيا المعلومات بطاقة الأداء المتوازن لتلبية أهداف الخدمة والموارد في برنامج إدارة التكنولوجيا جامعة. عرض وا إيت بطاقة الأداء المتوازن التفاعلية في uaa.alaska.edu. واين ستات تنفذ جديد بطاقة الأداء المتوازن إيت. أصدرت جامعة واين ستيت (واين ستيت) مؤخرا أول نتائجها من سجل الأداء المتوازن لخدمات الكمبيوتر وتكنولوجيا المعلومات (C & أمب؛ إيت) الذي تم تنفيذه مؤخرا. تستخدم بطاقة النقاط البيانات التاريخية ونتائج المسح الحالي لتحليل أداء الوحدة على مدى العامين الماضيين. والغرض من واين ستات & # 8217؛ ق C & أمبير؛ بطاقة الأداء المتوازن إيت هو توفير قياس واقعية وقابلة للمراجعة من مستوى خدمة تكنولوجيا المعلومات التي توفرها وحدة للطلاب وأعضاء هيئة التدريس والموظفين وأعضاء المجتمع. من خلال جمع نتائج المسح الشهري من مستخدمي خدمات تكنولوجيا المعلومات، C & أمب؛ إيت يمكن قياس العوامل مثل تصور المستخدم لتحديد بدقة تلك المجالات الأداء التي تحتاج إلى مزيد من الاهتمام. وتشمل مؤشرات الأداء الرئيسية عناصر مثل توافر النظام، وتوقيت الاستجابة لطلبات الخدمة، ومستويات رضا العملاء. يتم تعيين قيمة الهدف لكل مؤشر أداء رئيسي يتطلب عددا محددا من التقييمات الإيجابية على المسوحات. وقد نشرت واين ستيت C & أمب؛ إيت نتائجها في أربعة مجالات استراتيجية، فضلا عن استعراض الأداء العام. لجعل نتائج بطاقة الأداء المتوازن سهلة لتحليل والرسوم البيانية والرسوم البيانية تمثل القيم المستهدفة ونتائج الأداء. يتم توفير معايير التحليل مع كل مخطط ويمكن الوصول إلى بيانات تاريخية إضافية أيضا. اطلع على نتائج أداء واين ستيت C & أمب؛ إيت & # 8217؛ وتعرف على المزيد من المعلومات عن بطاقة الأداء المتوازن في موقع واين ستيت الإلكتروني. مكتبة أوفا بطاقة الأداء المتوازن يحسن إدارة المجموعة. على مدى ما يقرب من عقد من الزمن، مكتبة جامعة فيرجينيا (أوفا) وقد تم استخدام بطاقة الأداء المتوازن لتعزيز النمو والإدارة الفعالة للمكتبة & # 8217؛ s جمع والموارد. مكتبة أوفا وتطبيق فريد من نوعه يدل على مرونة نظام بطاقة الأداء المتوازن متطورة. وتشمل الأهداف الرئيسية لمكتبة أوفا ارتفاع معدل رضا الطلاب وأعضاء هيئة التدريس، والاستخدام الفعال لموارد المكتبة، والنمو الكافي لتلبية احتياجات الجامعة، والأداء الممتاز للموظفين. اختارت مكتبة أوفا المقاييس التي تمثل أفضل العوامل المشاركة في عملية مكتبة الأكاديمية الناجحة. وتشمل مؤشرات الأداء الرئيسية بنودا مثل فترات التحول، وحفظ المجموعات، والتبرعات غير المقيدة، وتنوع الموظفين. في عام 2002، وهي السنة الأولى من بيانات بطاقة الأداء المتوازن، سجلت المكتبة أقل من 50٪ معدل النجاح في جميع المجالات تقريبا التي تم تحديدها باعتبارها ضرورية للنجاح الاستراتيجي. غير أنه في السنوات التي انقضت منذ تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، أظهرت المكتبة زيادة مطردة في نتائج الإنجاز المستهدفة. وتظهر جميع المجالات تقريبا التي تم تتبعها في بطاقة الأداء المتوازن تحسنا بحلول عام 2009 التشغيلي؛ فقد زاد منظور العمليات الداخلية بأكثر من الضعف من معدل أدائه الناجح. مكتبة أوفا هو مثال ممتاز على تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في بيئة أكاديمية. لمعرفة المزيد، يرجى زيارة موقع مكتبة أوفا. مو سبتدك القطارات الشركات الصغيرة في بطاقة الأداء المتوازن استخدام. وقد وضعت منظمة ميسوري لتطوير الأعمال التجارية الصغيرة وتطوير التكنولوجيا (مو سبتدك) برنامجا تدريبيا لمساعدة أصحاب الأعمال الصغيرة والمديرين على تطوير وتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن الفعال. وينقسم برنامج مو سبتدك إلى ثلاث جلسات مدتها ساعتان، يركز كل منها على جزء معين من عملية التطوير المكونة من تسع خطوات. في الجلسة الأولى، يحدد أصحاب الأعمال والمديرون شركاتهم & # 8217؛ ثم البدء في اختيار القياسات لمؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس). في الدورة الثانية، سيقوم الطلاب بالطبع تقييم الأهداف المحددة لتحديد التي هي حاسمة لنجاح الأعمال. وبعد تحديد الأهداف الحاسمة في الدورتين 1 و 2، توفر الجلسة 3 لأصحاب الأعمال أمثلة على الطرق المقترحة لتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية في بطاقة أداء متوازنة لتحقيق الأهداف المحددة. مو يقدم سبتدك أيضا وثائق مجانية على الانترنت لمساعدة الشركات الصغيرة معرفة المزيد عن مفهوم بطاقة الأداء المتوازن واستخدامها في قياس أداء الأعمال والنمو. وتوصي قائمة القراءة الموصى بها مصادر الخبراء الأخرى حيث يمكن لأصحاب الأعمال الحصول على معلومات إضافية والتوجيه. برنامج مو بطاقة سبتدك متوازن الأداء يساعد أصحاب الأعمال الصغيرة الاستفادة من هذا ثبت نظام إدارة الأداء. جامعة أكرون بطاقة الأداء المتوازن هو رسم مسار. جامعة أكرون (أكرون) يستخدم بطاقة الأداء المتوازن لتعزيز الجامعة & # 8217؛ ق الهدف إلى الاعتراف بها كمؤسسة البحوث العامة الرائدة. مبادرة بطاقة الأداء المتوازنة للجامعة، التي تحمل اسم & # 8220؛ رسم المسار، & # 8221؛ تم تطويره لمساعدة المدرسة في تحديد وتحقيق أهداف القيادة. تم تصميم أكرون & # 8217؛ بطاقة الأداء المتوازن للمساعدة في الوصول إلى هدفها الأساسي المتمثل في إنشاء المدرسة كشركة رائدة في مجال البحث العام. ودعما لھذا الھدف الرئیسي، تلعب أیضا تجربة معززة للطلاب، والأنشطة الأکادیمیة المعترف بھا وطنیا، والاستخدام الفعال للموارد الجامعیة أدوارا أساسیة. ووضع أكرون خريطة استراتيجية تنظم الخطوات اللازمة لتحقيق هذه الأهداف. وتم تحديد الاستراتيجيات الرئيسية مثل تحسينات الحرم الجامعي ووضع السوق وتحديد النتائج المرجوة. وبمجرد الانتهاء من خريطة الاستراتيجية، تم اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية (كبيس) لتمثل بشكل فعال تقدم الجامعة نحو هذه الأهداف الاستراتيجية. ومؤشرات الأداء الرئيسية المستخدمة في أكرون & # 8217؛ s بطاقة الأداء المتوازن تنقسم إلى أربع فئات أساسية: الاكتشاف والابتكار، الإثراء الثقافي، رفاه المجتمع والتنمية الاقتصادية. وتجمع بطاقة الأداء المتوازن للجامعة بين البيانات التي تم جمعها من الاستطلاعات ونتائج البحوث والأرقام المالية لتقديم تمثيل دقيق لأداء أكرون & # 8217. The University of Akron’s “Charting the Course” initiative helps the school accurately evaluate its progress toward its goal of public research prominence in northern Ohio. Read more about the University of Akron’s efforts at uakron.edu. Rutgers Forum Report Supports Balanced Scorecard in Education. Education Excellence Indicators go beyond traditional financial and operational measurements to create a broader, more proactive view of growth in higher education institutions. By quantifying important factors such as course effectiveness and university perception, the balanced scorecard can accurately present the institution’s progress toward its goals. Traditional higher education indicators focus primarily on student enrollment numbers and staff workload. While these areas are important, they don’t provide a complete picture of the institution’s performance because they emphasize what has already been achieved rather than on university objectives. Excellence Indicators are used to build a balanced scorecard that takes a longer view of a university’s success. In this system, the Key Performance Indicators (KPIs) fall into five categories: Teaching/Learning, Service/Outreach, Scholarship/Research, Workplace Satisfaction and Financial. Traditionally, Teaching and Learning indicators are often quantified using a basic count-and-tally of the number of courses and enrolled students. Instead, the Excellence Indicator system evaluates the effectiveness of the courses based on evaluations of faculty peers and students. Faculty peers can complete surveys that rate the quality of the course structures or instructor expertise; students can rate the instructor’s methods or the usefulness of the curriculum. These ratings are weighted and summarized in the balanced scorecard to provide an understanding of how well the university’s academic structure is translating to student success. Service and Outreach Excellence Indicators deal with the university’s units’ perceptions and contributions to external members of the community. For example, the level of alumni involvement in the school’s programs, including donations and event attendance, is a strong indication of how satisfied past students were with their university experience. The number of faculty invitations to participate in dissertation committees can establish the university’s reputation as a strong academic influence. A positive university image impacts how well the university can attract promising students and notable faculty, which are both essential factors in university performance. The related Excellence Indicator area, Scholarship and Research, also defines how the university is perceived by the academic community as a whole. Frequent article and paper publications in prominent academic journals indicate that the university’s faculty members are well-respected in their respective fields. The level of research funding obtained offers a view of how knowledgeable external sources consider the school’s researchers. Workplace Satisfaction Excellence Indicators include employees’ perception of the university, including the level of compensation, staff morale and the overall climate. Satisfaction with the university plays a significant role in both retaining the existing faculty and attracting new faculty members. Finally, Financial Excellence Indicators quantify the flow of funds into the university, out of the university and between operating units. These KPIs can be established at both individual unit level and at the university level. The primary goal of this Excellence Indicator structure for the balanced scorecard is to increase the school’s performance as a preferred education institution for promising students and leading minds in academic faculty. By maintaining an accurate measurement of progress toward strategic objectives while also meeting financial and enrollment goals, universities can create a responsible strategy for continued success. Visit Wisconsin University or Rutgers University to learn more about research on balanced scorecards in academic environments. To read the full Rutgers Higher Education Forum report, click here. BSC Designer case study: مقالات ذات صلة. شكرا لك للمشاركة! Whether you are looking for a professional Balanced Scorecard software , or just researching information about Balanced Scorecard and business strategies, we recommend you to download and try our BSC Designer software (no credit card is required). Strategy Maps. Strategy maps are used in creating a balanced scorecard. Give one strategic measure and one objective measure for each dimension of a balanced score-card (financial, customer, learning and growth, internal processes). Discuss how the elements of a strategy map assist in reaching a company's financial goals. This only needs to be about one half. page but cannot be plagurized and cannot be cut and pasted as it is checked for that. Absolutely no plagiarism… Strategy maps are used in creating a balanced scorecard. Give one strategic measure and one objective measure for each dimension of a balanced score-card (financial, customer, learning and growth, internal processes). Discuss how the elements of a strategy map assist in reaching a company's financial goals. This only needs to be about one half. page but cannot be plagurized and cannot be cut and pasted as it is checked for that. Absolutely no plagiarism… We are always aiming to provide top quality academic writing services that will surely enable you achieve your desired academic grades. Our support is round the clock! A Complete Strategy Map Template (Including Examples) A well-thought-out strategy map is a beautiful thing. It maintains a solid structure while allowing for a great deal of flexibility, so it can represent virtually any segment you operate in and your unique strategy. If you’re just getting started with your strategy mapping initiative and are looking for some templates and examples, you’re in the right spot! Within this article, we’re highlighting three strategy map examples—one in the for-profit area, one in the healthcare field, and one for nonprofits—so you can see how different strategies can be well-represented. Note: If you are unfamiliar with strategy mapping—or need a review of the four perspectives in a Balanced Scorecard— this article will bring you up to speed. For-Profit Strategy Map Example: Manufacturing. There are many angles you could take in a for-profit scorecard depending on your strategy. This particular example comes from a manufacturing organization focused on acquisitions—and you can see that through all four of these perspectives . (Even though they are not listed, the perspectives in each of the teal boxes are, from the top: financial, customer, internal, and learning & growth.) It’s important to note that in the financial perspective (located at the top of the map), this organization is very specific about driving growth through acquisitions , not just through increased throughput. Being specific about where their growth is coming from is extremely important for a successful strategy map. Throughout their strategy map, you can see how this organization is prioritizing on the goal of driving growth through acquisitions. For example, they list a goal of identifying and targeting markets for growth in their internal processes (shown in the third perspective). And in the bottom perspective, around learning and growth, they have a goal of making data-drive decisions. While each of these goals helps drive growth for this hypothetical organization, your organization might have a different growth strategy. Healthcare Strategy Map: A Growing Healthcare System. This sample strategy map is based on a healthcare system that is looking to grow outside of its current geographical boundaries. It is an excellent illustration of how a strategy map is flexible enough to take on the components of your organization’s individual strategy and environment. The top two perspectives—customer and financial—highlight this health care system’s goals of providing convenient medical care and growing in volume. Both of these aspects are vital to a growth plan. These goals flow down to the “Improved Access” theme in the internal perspective, which specifically highlights expanded patient access in a wider geographic region. In the bottom perspective of learning and growth, one of the objectives is to invest in infrastructure, which further supports the overall theme. Keep in mind, your strategy is likely different and may have different objectives. It may even have the same objectives, but different definitions and measures. It is not hard to imagine investing in infrastructure as a way to become more modern and efficient without growing geographically. Nonprofit Strategy Map: Social Services Organization. That’s right—a Balanced Scorecard strategy map is an excellent framework for a nonprofit organization . This particular strategy map is for a social services organization that is heavily involved in aiding the surrounding community—and when you take a closer look, you can tell how every objective supports this mission. One of the primary objectives in the client perspective is ensuring that this organization can provide services to those who need it in their region of operation. In some cases, this means referring individuals outside of their nonprofit. We can see that this bleeds down to the middle internal theme of becoming a voice to those in need by shaping the state agenda, leveraging volunteers, and identifying local needs. Each of these objectives shows that this nonprofit is focused on servicing the local area and making the local and state governments aware of the challenges being faced by their constituents. They provide services and are the voice of those in need in the community. And in the final perspective of learning and growth, this nonprofit is focusing on ensuring that the staff and volunteers have the tools necessary to meet the needs of the people they serve in order to support their strategy . Keep in mind… All of these maps are very different from one another—but that doesn’t mean any one is more effective . If your strategy map is focused on your unique strategy, it is more likely to succeed. Throughout this article we’ve provided links to free strategy map example ebooks. If you’re looking to get started on creating your own, we have a step-by-step guide that may be more helpful to you. Download the Strategy Execution Toolkit now to begin your map today. YOU MAY ALSO LIKE. روابط سريعة. Solution. 1901 N. مور ستريت، سويت 804 | Arlington, VA 22209 | 866-568-0590 | [& # 160؛ حماية] An Example of University Scorecard with Specific KPIs. Learn about the best practices for building university scorecards and measuring various aspect of the performance with Key Performance Indicators (KPIs). In this article, we will discuss the subject and the purpose of measurement, and stakeholders’ involvement. We will analyze the indicators that are used by the ranking organization and the metrics that are popular on the dashboards of universities. In the end of the article we give away some templates and examples of the KPIs that one can use to start building a scorecard for their educational organization. A basic model of a university. How does a university work? All educational organizations are different: they have their unique values and specific approach to teaching. But at the same time, we can find some common features in any university. For the sake of further discussion, let’s start with building a visual model of the main processes in a university. According to our experience, this step helps to make the discussion about KPIs and strategy more efficient.. If represented visually, the model looks like this: As you can see, the map also includes some performance indicators. These are the few “standard” KPIs that appear on the most university scorecards: Participation rate, %. The percent of representation of certain group of the population among students. Retention rate, %. Students retained in study as measured from course to course. Graduation rate, %. The percentage of the students who successfully completed their qualification. Employment outcomes. See “Ranking Indicators” section for specific details. Here and below, to illustrate some of the ideas I will use the screenshots from the University Scorecard created with BSC Designer. This scorecard will be available for public access (see the links in the end of the article). You will find this process map on the “Strategy map” tab (be sure to switch between maps to access the right process map). The persons and the systems involved. أصحاب المصلحة. Whose interests should we take into account when a defining strategy and performance measurement system for a university? The main “client” is a student. A typical approach is to divide students into 3 groups: Prospective students and their families Current students, and Alumnus. Academic staff Professional staff (includes IT services, HR, library, etc.) Regulators and various state authorities Future employers Community members, partners, etc. The context of measurement. What’s the purpose of measurement? Before starting a performance measurement journey ask yourself these two questions: Why do we need a scorecard or the KPIs? What challenges do they help us (and our stakeholders) solve? To answer these questions we can revise the list of stakeholders once more. By definition each stakeholder will have some interest in the subject of measurement. على سبيل المثال لا الحصر: Prospective students and their families, face a challenge of choosing the university. They need to have some benchmarks , some common ground for the comparison of the universities. Ultimate goal of the students is to be prepared for future. For example, they want to understand how their courses are aligned with what is required by the future employer, and what are their chances to get good employment after graduation. Professional staff need to compare themselves month to month and improve; they also need to justify a spending budget. A proper evaluation system will help academic staff to improve , and will help management to decide about any reward . Learn more about surveys and the ways to improve them. Start with indicators from the international and domestic ranking systems. Now we have the context for the measurement being defined, and the candidates for the KPIs are much easier to find. Using ranking indicators as a common ground. The next step that I would recommend is to review measurement standards that already exist in your region. They are normally represented by various international and domestic ranking organizations: College Scorecard by U.S. Department of Education allows one to find schools using such metrics as: Average annual cost, Graduation rate, Salary after attending. QS Top Universities also provides some good metrics to look at: Academic reputation Employer reputation Citations per faculty International student ratio Employability ranking. In some cases, the metrics, benchmarks, and respective measurement methodology are available publicly. For example QS shares the details about their methods for general ranking , as well as for the employability ranking. Many universities use the position in such rankings as one of the performance indicators on their dashboards. Two more recognized rankings are: THE (THE World University Rankings), and ARWU (Academic Ranking of World Universities) At ARWU website one can find references to other global and national ratings. The problem with indicators used for ranking. On the one hand the rating metrics do their job. They serve as a common ground for the benchmarking; they help prospective students to shortlist universities, and help funding organizations to support their decision. On the other hand, a university is not a production line. Standard metrics won’t take into account many intangible values. The metrics from the rankings are too general and as a result are not that useful for month to month self-improvement process. For example, a popular citation index is not well accepted in some countries [1] , and it makes perfect sense, as excellence in research and education should not be counted just by the number of the publications. Another example is employability , while it is one of the key metrics in English-speaking countries, but in other countries it is not so popular. For example, in Russia [2] employability indicators are not explicitly used on the dashboards of the top universities. On that point management needs to decide on a tailor-made performance management system that would track key parts of a university’s strategy execution. Common practices. What KPIs do other universities use? Below you will find references to the studies of the performance indicators in the education sector. On the one hand, these studies give us an idea about what metrics are being used, on the other hand, they confirm that there is no common performance measurement framework for the universities. Indicators shared by most of the universities. J.C. Burke and H.P. Minassians in their study [3] reviewed public performance reports of the universities and found 158 distinct performance indicators. Among those indicators they have found 8 indicators that were shared by more than 50% of reviewed organizations, those 8 were: Graduation, Enrollment, Sponsored research, Student transfers, Tuition, Financial aid, Degrees awarded, Licensure test scores. Areas that are measured by most of the universities. Another research was done by Dawn Terkla [4] . She analyzed the dashboards of 66 colleges and universities and categorized her findings. The most popular (found on more than 50% of the dashboards) areas of measurement were: Endowment & Expenses Data, Advancement, Financial Aid Figures Admissions Scores Enrollment Figures, Enrollment Figures (Special Populations) Faculty-General (such as Faculty FTE, % of faculty with terminal degree) Graduation Rates, Retention rates, Student Engagement Student/Faculty Contact. Finding indicators for university scorecard. What indicators should universities use then? The best idea is to design tailor-made KPIs. To support this creative process we have a 12-step system for challenging KPIs that anyone can use. The example below demonstrates an approach that one can use to build a scorecard for a university. Prepare perspectives for the indicators. Having a long list of metrics is not enough for efficient and effective performance management. It is important to: Align those metrics with specific goals and initiatives, and Show how those goals form a coherent strategy. For this purpose many for-profit organizations use the 4 perspectives suggested by the Balanced Scorecard approach. In the case of the educational organizations, there is no such agreement. Universities are trying to capture their unique values and strategies in various ways, respectively the names of the perspectives vary. For example, University of Greenwich in their Strategic Plan document [5] grouped their KPIs into the 4 perspectives that will make a lot of sense for most universities: Education (outstanding learning and teaching) Research (being world-class research and knowledge exchange center) Community (supported by various programs for the students) Services (excellence in services and infrastructure) Another popular option is to use perspectives derived from MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards) model as applied to education [6] . These perspectives can be formulated as: Below you will find my suggestions for the perspectives. If you are familiar with the Balanced Scorecard approach you will find that their names are different (changed according to the needs of the educational domain), but the cause-and-effect logic can still be tracked: Stakeholder interests Learning and teaching (goals related to the students and academic staff) Internal services (goals related to the supporting services like IT, HR, Library, etc.) Building community (goals related to building relationship with alumni and community goals in general) Whatever approach you prefer, be sure that your perspectives are not just simple containers for the indicators, but they help to describe the cause-and-effect logic of your strategy (see Known challenges section for more details). Building Strategy Map with KPIs for a university. Universities have to balance their strategies between the requirements implied by the funding, academic, and community needs. Below you will find an example of a strategy map for a university that you can use as a starting point for building your own strategy map. Mission : broaden student’s horizons. Stakeholders interests. Goal : Align strategy with interests of the stakeholders Leading indicator: Affordability (tuition and other fees compared with average family income) Lagging indicator: Participation rate, % (the percent of representation of certain group of population among students) Lagging indicator: Financial aid, funding, donations, etc. Additional metrics that might fit in this perspective: Percent of revenue from different sources, % Research income per academic FTE Staff cost as % of total cost Dollars allocated per FTE enrollment. التعلم والتدريس. Goal : [Academic Staff] Create environment for the best academic staff Leading: Satisfaction level, % Leading: Academic staff/student ratios (data for benchmarking can be found THE) Lagging: Academic staff with a doctorate, % Lagging: Number of publications/citations per academic FTE (number of publications/citations according to Web of Science and Scopus) Goal : [Students] Be well prepared for future challenges Leading: Time to degree (some data by National Center for Education Statistics for benchmarking) Leading: Learning outcomes Leading: Graduation rate, % (the percent of the students who successfully completed their qualification) Lagging: Graduate employment rate (or more pragmatic “Salary after attending”) Number of academic FTE Completion rate per degree (Bachelor, PhD) Student retention rate, % (measured from course to course) Percent of foreigners among faculty members Percent of foreign students Research student number. Internal services. Excellent services and facilities; Leading: Equipment condition index Lagging: Students and staff facilities satisfaction rate Lagging: International students / Total students Build systems that help to self-improve; Leading indicator: Faculty staff engagement rate Lagging indicator: Active users of the performance measurement systems Lagging indicator: The percentage of returning problems Providing professional and engaging academic experience; Lagging indicator: Student satisfaction with academic support. Building community. Relationship with alumni. Build relationship with alumni to help new generations of students with their challenges. Lagging indicator: Alumni engagement index (alumnus participated in events / alumnus reached) Leading indicator: The number of events for alumni Leading indicator: Reach ratio, % (alumnus reached via any contact mean vs. total number of living alumnus) All of the indicators can be further developed. For example, more details can be added to the alumni indicators, for example profiling alumnus into those who replied to the message sent, who sign-up for events, who actually participated in the events, who signed-up for volunteering, and actually volunteered (speaking on events, mentoring students, etc.), who became a sponsor, etc. It makes sense to look separately at domestic and international alumnus. Known challenges. Using perspectives as simple containers for the indicators. A typical case for many scorecards is when the perspectives work just as containers for the metrics. University scorecards are not an exception: the perspectives are often used to group the performance metrics into different silos, but not to explain the cause-and-effect logic. In many cases the cause-and-effect is implied on the earlier stages of the strategy definition, but is not properly reflected on the scorecard. To avoid this, visualize the cause-and-effect logic directly onto the strategy map. Focusing on what is easy to measure, but missing what is important. On a typical dashboard of a university there are various versions of easy to measure metrics such as “student retention” and “graduation rates,” but only a few features hard to measure “employability” indicators. When choosing new indicators one needs to think about the cost and the value of the measurement. While the cost of measuring employability is high, the value for the prospective students and other stakeholders is also significant. Below we discuss how one can do better in such cases. Surveys give us indicators that are lagging in their nature. Have a look at the indicators on your scorecard: detect indicators that are based on students or faculty staff surveys. These indicators have some potential problems: By doing surveys you are interacting with the subject of measurement and have an influence on the observed process (Heisenberg’s uncertainty principle). Similar to a previous one: the survey questions are subject to different interpretation, so the results can be ambiguous. The lagging nature of the surveys make it hard to use this data for month to month improvement. Direction observation is an alternative. An alternative way to learn about the performance would be to use observation (see the Step 6 of 12 step system for challenging KPIs [7] ). Let’s take library service as an example. In additional to the annual surveys, one can use data that is already there in IT systems and track the actual use of library services and its usability for the students (in real-time). The metrics in this case will be similar to what webmasters track to improve their presence in Google. An example of how various approaches can be combined. A good example of balanced set of KPIs for a library is Warwick Library’s Strategic Framework. They have some survey based indicators like: Satisfaction rates of final year students Satisfaction rates of postgraduate researchers. And they also have some usage-based metrics: Website pageviews Number of files retrieved Reading lists availability. Inducing wrong behaviour by stressing focus on certain indicators. We use indicators to improve, not to make things worse, but sometimes instead of helping to achieve desired results, indicators induce some unexpected behaviour. هنا مثال: Regulating authorities start pushing a university towards improving retention and graduation indicators with the idea that mentioned indicators will be improved by improving the quality of education and services. Universities in their turn responded by establishing higher admission standards . The graduation rates improved, but the reason of the change is not the improvement in the quality of education. Before, we have discussed a similar situation of indicators misuse in a business environment, I believe some findings from that article will work for the university scorecards as well. Aligning strategies of different levels of the organization. The scorecard created for the management of the university will make less sense for other levers of the organizational structure. For example, universities’ libraries should have their own scorecard and respective performance indicators. It is important to have a clear idea about how different scorecards support each other. You can learn more about the ways to do this in the “Cascading/Alignment” article. Do software automation in early stages. In terms of software automation in the educational domain we see a positive trend. Many universities started using professional software for the purpose of building strategy maps and tracking KPIs. Among our users, we see more universities from Asia, Latin America and the Middle East. If you are an education professional, then we invite you to try BSC Designer software (both its Online and Desktop versions) for free during a 30-day trial period. To make your start easier, we suggest for you to use the University Scorecard template (with strategy map and KPIs) that was discussed in this article and that is publicly available (see the links in the end of the article). BSC Designer team is interested in learning your story, feel free to share your findings in the comments. المراجع. ^ Anderson, A. (1991). No citation analyses please, we’re British. Science, 252(5006), 639. ^ E.V. Luneva, Key Performance Indicators (KPI) System in Education, Asian Social Science; المجلد. 11, No. 8; 2015, Canadian Center of Science and Education ^ J.C. Burke, H. P. Minassians, The new accountability: From regulation to results. New Directions for Institutional Research, 2002 ^ D. Terkla, The most common performance indicators for institutions and their boards, Trusteeship Magazine, January/February, 2011 ^ University of Greenwich, Strategic Plan 2012–17: Summary ^ M. Arif, (2007) “Baldrige theory into practice: a generic model”, International Journal of Educational Management, Vol. 21 Iss: 2, pp.114 – 125 ^ A. Savkin, 12 Steps System for the Most Challenging Metrics and KPIs, 2016, bscdesigner. مقالات ذات صلة. Strategy and KPIs Scorecard Expert | Speaker | CEO. Aleksey Savkin (LinkedIn, bscdesigner) is helping companies to better formulate their strategies and make the process of strategy execution more tangible with KPIs. His areas of expertise are Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, business performance management. Aleksey is a frequent speaker at conferences; the author of a number of articles and books on Balanced Scorecard. New book by Aleksey : 10 Step KPI System. شكرا لك للمشاركة! Whether you are looking for a professional Balanced Scorecard software , or just researching information about Balanced Scorecard and business strategies, we recommend you to download and try our BSC Designer software (no credit card is required). We will follow up with you with lessons about the Balanced Scorecard and will keep you informed about the trending articles on bscdesigner. Follow us in Social Media. إرسال إلى صديق. المستلم. More in KPIs. Example of Using KPI Step-by-Step System. Good KPIs take into account business context, predict success, show early warning signals, validate achieved results, and for sure, they. Questions and Answers About KPIs. Below you will find some frequently asked questions about KPIs and my answers to those questions. Feel free to ask.
من دونغ الفوركس
استراتيجيات تداول الأسهم بدف