استراتيجية لتنفيذ التنوع والشمولية

استراتيجية لتنفيذ التنوع والشمولية

خيارات الأسهم إريلاند
تحويل العملات الأجنبية الاستعراض
سمي الخيارات الثنائية


جامعة مانشستر استراتيجية البحث خطوط الاتجاه في الفوركس استراتيجيات التداول المقالات العلمية سترادل استراتيجية التداول الفوركس أعلى 5 مؤشرات تداول ما هي خدمات الفوركس

استراتيجية لتنفيذ التنوع والشمولية مشاركة شارلوت سويني في تاريخ 21 تشرين الثاني، 2014. وقد أجرينا مؤخرا مقابلات مع أليكسيا سليم في حلول روليون حول كيفية تنفيذ استراتيجية ناجحة للتنوع والإدماج. شاركنا 11 خطوات رئيسية و 10 نصائح أعلى لضمان حقا جزءا لا يتجزأ من خطة عمل الشركة ويعتبر أمرا حاسما في الأعمال التجارية وليس مجرد مبادرة أخرى. ويتزايد قبول التنوع والاندماج في مكان العمل كأدوات عمل أساسية في سوق العمل اليوم. ويرجع ذلك إلى أن المزيد والمزيد من المنظمات تدرك أن قدرتها على تحقيق نتائج تجارية أفضل تزداد عندما يتم تضمين الناس من خلفيات ووجهات نظر متنوعة في عملية صنع القرار. ومع ذلك، لا تزال العديد من المنظمات تكافح مع كيفية التنفيذ الفعال لجدول أعمال قوي للتنوع والشمول وتضمينها في خطة أعمالهم. إن الفشل في الحصول على مثل هذه الاستراتيجية، يؤدي إلى الإخفاق في تحقيق أقصى إمكانات قوة عاملة متنوعة وشاملة. وتشاطر شارلوت سويني خبيرة التنوع والإدماج والمتحدثة الرئيسية وجهات نظرها حول كيفية تنفيذ استراتيجية ناجحة للتنوع والشمول، ولماذا تعتبر هذه الاستراتيجية مهمة، وما هي التحديات التي ينبغي البحث عنها. ونظرا للعولمة المتزايدة، فإن المنظمات التي ترغب في الاحتفاظ بقدراتها التنافسية تدرك أن توظيف أشخاص ذوي خلفيات ووجهات نظر متنوعة جدا يعزز قدرتهم على المضي قدما. ولا يمكن لأي منظمة اليوم أن تهرب من السياق العالمي لعملياتها [من منظور تخطيط الأعمال]، كما قال سويني. ويرجع ذلك إلى أنه بغض النظر عن حجم الشركة، فإن غالبية منظمات اليوم تعمل في سياق عالمي. وأضافت: "كلما اكتسبنا المعرفة من الإنترنت، والوصول إلى مواقع الإنترنت، وكلما عملنا عبر المكالمات الجماعية، وعقد مؤتمرات الفيديو، هناك المزيد والمزيد من الفرص حتى لأصغر المنظمات لتكون عالمية". ولهذا السبب من الضروري أن تفهم الشركات السياق العالمي لعملياتها. ولكي تفعل ذلك بشكل فعال، يجب أن تكون متنوعة وشاملة. سويني، الذي قاد بنجاح مراجعة مستقلة للمرأة على المجلس التنفيذي البحث قانون الطوعية نيابة عن وزير الدولة فينس كابل واللورد ديفيز وخلق برنامج قوة الرب العمدة للتنوع، هو مؤسس ومدير شارلوت سويني شركاه (سسا ). يقدم سسا مشورة الخبراء في جميع الجوانب المطلوبة لتطوير وتقديم استراتيجية فعالة لإدارة التغيير دمج التنوع والشمول والرفاهية ومشاركة الموظفين. وقد شاركت خدماتها من قبل القطاعين العام والخاص والقطاع الثالث بما في ذلك إدارة الأعمال والابتكار والمهارات، ومدينة لندن، والبحرية الملكية، ومجلس مدينة ليدز، ومدينة كوبنهاغن، والمعهد تشارترد للأفراد والتنمية، الشبكة الوطنية ، كوتس، شل وغيرها الكثير. ملف القوى العاملة اليوم. وقال سوينى إن التنوع والاندماج هامان لأن صورة القوى العاملة اليوم تتغير، بما فى ذلك احتياجاتهم وأساليب حياتهم. واحد وخمسون في المائة من السكان من النساء، واحد من كل سبعة عمال مسؤوليات رعاية المسنين، نصف الآباء في المملكة المتحدة يقولون انهم يقضون الكثير من الوقت في العمل وليس وقتا كافيا في المنزل مع أسرهم التي لها تأثير ضار على أسرهم وحياة الحياة ونوعية الحياة، وفي غضون خمس سنوات سيكون ثلث القوة العاملة فوق سن ال 50. "الناس الذين سوف يكون المشي من خلال الأبواب الخاصة بك كموظفين تتغير بشكل كبير، احتياجاتهم تتغير، أنماط حياتهم تتغير. ولكن، لأن الشركات، التي نقوم بتوظيفها والذين نروج لها، لا تتغير بقدر ما ينبغي أن تعكس ذلك ". لماذا التنوع؟ فالمنظمات التي ترغب في مزيج جنساني أو عرقي جيد، على سبيل المثال، تقول أساسا إنها تريد أشخاصا يعتقدون بشكل مختلف، كما قال سويني. عادة ما يعتقد الناس من خلفيات مختلفة بشكل مختلف جدا. شخصان قد يقومان بنفس الوظيفة بالضبط، ولكن من المحتمل أن يفعلا ذلك بشكل مختلف جدا لأن لديهم تنشئة وخلفية وتجربة مختلفة لبعضهم البعض. وقال سوينى انهم سيأتون فى العمل جدا، بشكل مختلف جدا. "وهذا ما هو عظيم جدا حول وجود وجهات نظر مختلفة في المنظمات. إذا كنت قد حصلت على الكثير من الأفكار المختلفة، وأنها تشعر أنها يمكن أن تدرج وشارك تلك الأفكار سوف تأتي إلى حل أفضل مما لو كان الكثير من الناس، الذين يعتقدون بالضبط نفس الشيء، والعمل معا. كما تقلل من احتمال "التفكير الجماعي" الذي كان انتقادا لعدد من الشركات الكبيرة ". الإدماج هو المفتاح. ومع ذلك، فإن التنوع لا يكون فعالا إلا إذا كان يسير جنبا إلى جنب مع الإدراج. وقال سوينى ان العديد من المنظمات تعرف انه من المهم وجود مجموعة متنوعة جدا من الناس فى مكان العمل. وهم يعرفون أيضا أن التنوع الأكبر داخل المنظمة، كلما زادت إمكانات الابتكار والتعاون. وقالت "لكن المهم حقا هو الاندماج". "إذا كان لديك الكثير من الناس مختلفة في شركتك، عظيم! ومع ذلك، إذا لم یشعروا بأنھم یستطیعون أن یضعوا یدیھم ویقولوا ما یظنون، وإذا لم یشعروا بأنھم یمكنھم المساھمة في المناقشات وتبادل وجهات نظرھم، أو یعتقدون أن أفكارھم سوف یتم رفضھا، لا توجد في الواقع أي نقطة في وجود هذا التنوع هناك ". وقال سوينى ان الكثير من الشركات قد تراجعت عن طريق التنوع والاختناق بوضع العلامات على الملاكمة التى تعد ممارسة مستقلة غير فعالة وغير مستدامة. بدلا من ذلك، من المهم لجميع الموظفين، بغض النظر عن الثقافة والعرق والجنس والعمر والخلفية التعليمية والدين والتوجه الجنسي وما إلى ذلك، أن يشعر لديهم صوت. لتشعر حقا المدرجة، وقالت. "إن المفتاح [لتعزيز تنوع الفكر] هو أن الناس بحاجة إلى الشعور بأنهم مشمولون حتى يتمكنوا من تبادل وجهات نظرهم في منظمة موثوقة وشاملة". واضاف سوينى انه كلما كانت المنظمة اكثر شمولا، ازدادت قوة وولاء القوى العاملة لديها. فكيف يمكن تنفيذ خطة التنوع والشمولية؟ والخطوات ال 11 التالية ليست قائمة شاملة، بل هي مجرد توجيه بشأن ما ينبغي للمنظمات أن تفكر فيه إذا كانت ترغب في تنفيذ مثل هذه الخطة. الخطوة 1: مراجعة خطة عملك. وقبل تنفيذ استراتيجية للمساعدة في تحسين فعالية المنظمات من خلال الاستفادة من فوائد الإدراج والتنوع، من المهم حقا أن نفهم أولا ما تحاول المنظمات تحقيقه في خطط أعمالها، وفقا لما ذكره سويني. "أعمل مع الشركات التي أراجع فيها خطة أعمالهم، ونحن ننظر إلى تطلعاتهم للعمل، ونحن ننظر إلى ما يريدون تقديمه في السنوات الخمس المقبلة، وبعد ذلك ننظر في كيفية التنوع، والإدماج، والرفاهية وغيرها يمكن أن تدعم حقا "سويني"، التي قامت بوضع وتنفيذ استراتيجيات واسعة النطاق للتنوع والإدماج والرفاه للمنظمات العالمية، وقد قضت مؤخرا أكثر من ثلاث سنوات كرئيس دولي للتنوع والإدماج في نومورا إنترناشونال بلك. فضلا عن فهم ما تحاول المنظمات تحقيقه في خطة عملهم، من المهم أيضا أن ندرك أنه لا يوجد استراتيجيتان للتنوع والشمول على حد سواء. وقال سويني: "أعتقد أن أي منظمة جادة في هذا الشأن يجب أن تعترف بأنها لا تستطيع أن تأخذ استراتيجية أو نشاطا آخر للشركة وأن تضعها في منظمتهم تفكر في أنها ستعمل من أجلهم". لسوء الحظ، الكثير من الشركات تصر على القيام بذلك فقط، ثم يتساءل لماذا لا تعمل الاستراتيجية، وقالت. وقال سويني إنه من المقبول أن تطلب من الشركات الأخرى ما تقوم به من تنوع وإدماج من أساس الحقائق. ومع ذلك، فإن تكرار خطة عمل التنوع والتنوع في المنظمة لن يعمل أبدا؛ حتى لو كانت تلك المنظمة في نفس القطاع ولها هيكل شركة مماثل. "بدلا من ذلك، يجب أن يفكروا في ما هي أعمالهم هناك لتسليمها على مدى السنوات الخمس المقبلة. فهم بحاجة إلى التفكير في ثقافة أعمالهم. فهم بحاجة إلى التفكير في نوع من الناس لديهم في أعمالهم. وهم بحاجة إلى التفكير في ما يبدو النجاح لهم. وهذا يختلف عن كل شركة واحدة ". وأضافت: "أنت لن ترى منظمة تأخذ خطة عمل شركة أخرى. على سبيل المثال، لن ترى أبل متماثلة خطة عمل ميكوسوفت. على الرغم من أنهم في نفس الصناعة ويمكن أن تجادل تقديم منتج / خدمة مماثلة، انهم شركات مختلفة جدا. وهم يستخدمون أشخاصا مختلفين جدا. لديهم ثقافات مختلفة جدا. انهم فقط لن تفعل ذلك. انها بالضبط نفس الشيء بالنسبة لهذا. " الخطوة 2: ما الذي يقوله شعبك؟ بعد مراجعة خطة عمل المنظمة، فإن الخطوة التالية تنطوي على معرفة حقيقة ما يجري داخل الشركة. لتحقيق ذلك تحتاج إلى طرح الكثير من الأسئلة، وقال سويني. "من المهم التحدث إلى القيادة العليا وطلب أفكارهم حول المكان الذي يريدون أن يكونوا فيه أعمالا، وما يعتقدون أن ثقافتهم تبدو وكأنها، وما هي الأشياء التي يحبونها حقا أو تخدع حقا في شركتهم ، "قالت. ومع ذلك، لا تتوقف فقط عند القيادة العليا. ومن المهم أيضا التحدث إلى الناس في منتصف مستوى المدير وما بعده للحصول على صورة أكثر واقعية "للوضع، وشدد سويني. ويرجع ذلك إلى أنه على الرغم من أن القيادة قد تكون ملتزمة بالتغيير، فإن هذه الكلمات لا ينظر إليها دائما على أنها تحول إلى عمل من جانب الآخرين في المنظمة. "سوف يستمعون إلى زعيمهم الكبير في عرض تقديمي يقول فيه" إن التنوع والإدماج سوف يكونان جزءا لا يتجزأ من الحمض النووي، كجزء من دم حياتنا. ونحن سوف تجنيد وتوظيف أفضل المواهب ". ولكن بعد ذلك سوف نرى لهم تجنيد أو الترويج لنوع معين من الناس أو الناس الذين لا يعتقدون أنهم أفضل أو حق الناس لهذا الدور. وسوف يتساءلون لماذا يتم إعطاء زيادات في الأجور لنوع معين من الأشخاص ". والواقع أن الواقع يختلف كثيرا عن خطاب القيادة، وهذا هو السبب في أننا نشهد تنوعا وإدماجا أقل مما نتوقعه نظرا لمستوى التركيز، وفقا لما ذكره سويني. وأضافت: "سنرى منظمات أكثر فعالية بكثير لأن الناس يشعرون بأنهم متورطون ومشاركون، وسنرى قضايا مثل الفجوة في الأجور المتساوية التي تقلل [إذا كانت كلمات القيادة وأفعالها متوافقة"]. الخطوة 3: كيف تشعر بالعمل في مؤسستك؟ تحتاج المنظمات إلى معرفة ما هي تجارب الشعوب مثل العمل من أجل أعمالهم. "يحتاجون إلى معرفة ما يشبه الناس الذين يعملون هناك، وإذا كانت التجارب تختلف اعتمادا على الخلفية أو عوامل أخرى. والتحدي هنا لا يجعل الأمر صعبا للغاية. انها تتعلق بمحاولة معرفة كيف يشعر الناس في منظماتهم "، وقال سويني. ويمكن تحقيق ذلك من خلال استطلاعات رأي الموظفين، ومجموعات التركيز، والمحادثات فرصة في الممر، أو حتى الاستماع إلى ما يقوله الناس في الكافتيريا. الفكرة هي استخلاص المعلومات حول ما هو على عقول موظفيك، وقال سويني. "على سبيل المثال، باستخدام استطلاع الرأي الموظف يمكننا قياس مدى وشملت مجموعات مختلفة من الناس يشعرون. وللقيام بذلك، يمكنك أن تسأل عما إذا كانوا يشعرون بأنهم يستطيعون مشاركة أفكارهم ووجهات نظرهم في مكان العمل، وإذا استمعوا إليهم ". ويمكن بعد ذلك تقسيم الردود عبر الكثير من المجموعات المختلفة بما في ذلك الجنس، والعمر، والعرق، والتوجه الجنسي الخ، وقال سويني. "عموما يمكن أن أقول لكم كيف مجموعات مختلفة من الناس يشعرون. كما يمكن أن أقول لكم الفجوة بين كيف يشعر مجموعة الأغلبية وكيف يشعر الجميع. " وقالت إن هذه الفجوة مهمة لأنها تعطي الشركة فجوة في إدراجها. "هل أنت منظمة تجعل الناس يشعرون بالإشراك، هل يمكنهم التحدث، هل يمكنهم مشاركة أفكارهم، هل يمكنهم أن يكونوا منتجين كما يريدون أن يكونوا في مكان العمل؟" الخطوة 4: ما هي الأنظمة التي حصلت عليها حاليا؟ وبمجرد أن تحصل المنظمة على فكرة عن ما يشعر به الناس المختلفون للعمل هناك، فيمكنهم البدء بالتفكير في ما يقومون به في أعمالهم التي يمكن أن تساعد أو تعرقل ذلك. "على سبيل المثال، هل لديهم عملية توظيف تقول بغض النظر عن الدور الذي يجب أن يحصل عليه الجميع؟ لأن ذلك يغير مجموعة المواهب التي يمكنك تجنيدها بالفعل في شركتك. " وهذا هو السبب في أنه عند البدء في استراتيجية التنوع والشمول، من الضروري النظر إلى الأنظمة والعمليات القائمة حاليا، وأين هي "النقاط الساخنة"، كما قال سويني. ومن المحتمل أن بعض صناع القرار لا يدركون حتى أن عمليات التوظيف أو الترقيات الحالية تفتقر إلى التنوع أو أن عمليات اتخاذ القرارات الخاصة بهم تملأ عن غير قصد الافتراضات والتحيزات. واضافت انه فى كثير من الاحيان فقط عندما يتم الاستماع الى محادثات صانعي القرار هذه اصبحوا اكثر وعيا بما يجري. "إذا كنت لا تشعر بأن لديك ما يكفي من التمثيل للمرأة، والنظر في النظم التي قد حصلت بالفعل في عملك. فكيف تجلب الناس؟ كيف يمكنك توظيف أشخاص في المنظمة؟ ما هي العملية التي تذهب من خلالها لتحديد من الذي كان أداء جيدا والذين لم يفعل ذلك؟ ما هي عملية تحديد من يحصل على ترقية ومن لا؟ قم بكسر كل هذه الأنظمة بشكل فعال، واطلع على ما يحدث، واطلع على كيفية اتخاذ الناس للقرارات ثم تغذية ذلك. " وقال سوينى انه من المفيد فى الغالب عقد جلسات توعية مع مديري التوظيف حول ما تبحث عنه المنظمة. ثم تعمل من خلال العمليات المتعلقة بتعيين الموظفين والاحتفاظ بهم وترقيتهم، ودراسة أي تحيزات في تلك العمليات. الخطوة 5: وضع خطة وقياس نجاحها. وبعد تحديد النقاط الساخنة للشركة، قام عدد كبير من المنظمات بوضع مبادرات لمحاولة تصحيح الوضع القائم. على سبيل المثال، إنشاء شبكة نسائية لمحاولة زيادة عدد النساء في المنظمة. وبدلا من ذلك، يجب على المنظمات وضع تدخلات قابلة للقياس في مكان يمكن قياسها وتعديلها وقياسها مرة أخرى، وفقا لما ذكره سويني. "تحتاج المنظمات إلى تحديد قضية، وقياس ذلك، ويقول هذا هو ما تبدو وكأننا أشعر وكأننا الآن. وبعد ذلك يحتاجون إلى وضع نظام سليم لإدارة التغيير حول هذه المسألة. وبعد اتخاذ عدد من التدابير، يتعين عليها قياس المسألة مرة أخرى. إذا لزم الأمر، القيام ببعض التدخلات الأخرى ومن ثم قياسه مرة أخرى. هذا هو حتى يتمكنوا من رؤية التقدم المستدام الذي يتم إحرازه ". ويتمثل التحدي في تحويل فعالية استراتيجيات التنوع والاستيعاب إلى النتائج النهائية نظرا لصعوبة تعريفها من حيث التدخل A يساوي النتيجة B، وفقا لما ذكره سويني. "ولكن يمكنك قياس الكثير من الجوانب المختلفة لنرى كيف تتقدم عموما"، قالت. على سبيل المثال، قالت منظمة سويني في منظمة سابقة أنها تكافح لتشجيع النساء على العودة إلى العمل بعد الولادة. "قلت للقادة الكبار أنه حتى لو تحسننا فقط لمتوسط ​​الصناعة يمكننا تخفيض فاتورة التوظيف لدينا أكثر من مليون جنيه استرليني في السنة. ولأننا سنحتفظ بالمرأة بعد إجازة الأمومة، ولن نضطر إلى الخروج واستئجار شخص ما. لقد استغرق الأمر بعض الوقت لمعرفة كيف يمكننا قياس ذلك ولكننا فعلنا وكان ناجحا بشكل كبير ". الخطوة 6: كن واضحا بشأن تنوع احتياجاتك وإدماجها. ويتعين على المنظمات أيضا أن تركز أكثر على التوظيف الشامل بحيث تقدم أفضل الأشخاص المناسبين إلى المنظمات بغض النظر عن من هم. وينبغي للمنظمات التي تستخدم شركات التوظيف لتوريد القوى العاملة أن تكون واضحة عن تطلعاتها التجارية وتحدي شركات التوظيف حول ما يبحثون عنه؛ ونقول لهم أنهم يريدون قوائم جديدة ومتنوعة من المرشحين وقوائم طويلة متنوعة جديدة. وقالت إن منظمات التوظيف التي لا تقدم، ينبغي دعمها لتحسين أو استبدالها. "يمكنك أن تقول أنك تريد منهم أن ننظر من أوسع مجموعة المواهب وأن تتوقع بعض التنوع في هناك. إذا نظرتم إلى التركيبة الديمغرافية للمملكة المتحدة، فإنكم تجادلون بأنكم يجب أن تجدوا التنوع في [تلك القوائم من المرشحين وقوائم طويلة]. " الخطوة 7: الحفاظ على المواهب الخاصة بك على نطاق واسع. للمساعدة في الحفاظ على تلك الألواح من المرشحين متنوعة، وضمان أنك لا تضييق عن غير قصد موهبة الخاص بك، وقال سويني. على سبيل المثال، مدير المالية ليس بالضرورة بحاجة إلى أن يكون مدير المالية في الماضي. وهذا الشرط ينكمش السوق ويحتمل أن ينتج نفس النوع من المرشحين، ومعظمهم من الذكور البيض. بدلا من ذلك، النظر في شركات المحاسبة مثل كمبج أو إي، وقال سويني. "[شركات المحاسبة] قد حصلت على الكثير من الناس الذين يعرفون الكثير عن التمويل الذي يمكن أن يكون المديرين الماليين، ولكن الذين لم يكونوا مديرا ماليا من قبل. ومن خلال النص على [أن المرشح] يجب أن يكون مديرا للمالية في الماضي، فإنك تقلل السوق بشكل كبير ". "كن أكثر وضوحا على المهارات التي تريد بدلا من نوع الشخص الذي تريده. على سبيل المثال، هل يمكن أن أقول أريد شخص عظيم في تحليل البيانات، يمكن أن نفهم والتنقل جدول البيانات، يمكن أن تخلق بالفعل استراتيجيتنا حول التمويل، يمكن أن يكون لدينا شخص مراقبة المالية بشكل فعال، بدلا من قول أريد شخص كان التمويل مدير قبل ". الخطوة 8: إدارة القوى العاملة المتنوعة. وقال سوينى إن قلة قليلة من الناس يتحدثون عن خطر زيادة الصراع داخل مجموعات متنوعة جدا. ينبع الصراع من حقيقة أن الناس يعتقدون بشكل مختلف جدا. واضافت "ان ذلك يمكن ان يشكل تحديا بالنسبة لبعض المديرين والقادة الذين ليسوا كبيرا بشكل خاص فى التعامل مع الصراع او التحدي". هذا هو السبب في أن المجموعات التي تبدو وكأنها بعضها البعض ولها نفس التجارب مع بعضها البعض يمكن أن تكون في البداية أكثر انسجاما من المجموعات حيث الناس مختلفة جدا ومتنوعة جدا. وقال سوينى ان الامر يرجع الى مهارة قادة ومديري المجموعات المختلفة لمساعدتهم فى العمل معا بشكل فعال، الامر الذى قد يظهر تحديا فى بعض الاحيان. ولكن عندما تعمل هذه الفرق معا بشكل جيد وتقاسم الأفكار لخلق حل أفضل وأكثر ابتكارا، فإن النتيجة ستكون رائعة على الاطلاق، والتي قد لا تتأتى أبدا مجموعة أكثر تجانسا. "وجود مجموعة متنوعة تبحث في قضايا الأعمال يخلق حل أفضل لأعضائها لديهم طرق مختلفة للتفكير في كيفية التعامل مع المشاكل. ويرجع ذلك إلى أن لديهم خلفية وخبرات حياتية مختلفة يمكن أن يجلبوها إلى المائدة لخلق حل كبير ". الخطوة 9: التنوع والإدماج في العمل جنبا إلى جنب. إنه شيء واحد يجب أن يكون شاملا، لكنه آخر ليكون متنوعا. يجب على الاثنين العمل معا لتكون فعالة. وهناك الكثير من المنظمات التي كانت شاملة إلى حد كبير لأنها تتكون من نفس النوع من الناس. البعض الآخر متنوع جدا، ولكن الناس لا يشعرون بالإشراك. وهذا هو السبب في أن التنوع والإدماج هامان جدا ويجب أن يعملا جنبا إلى جنب. "يمكن أن يكون لديك شركة متنوعة ولكنك لن تحصل على فوائد للخروج منه ما لم يشعر الناس المدرجة لأنها لن تشارك وجهات نظرهم. ويمكنك أن تكون شركة شاملة، لأن الجميع يعتقد أنه مكان عظيم للعمل، ولكنك لن تحصل على فوائد ذلك لأنك لم تحصل على تنوع الفكر، والتفكير مختلفة القادمة من خلال وجهات نظر مختلفة ". الخطوة 10: تذكر أن يأكل الفيل لدغة واحدة في وقت واحد. وقال سويني الكثير من المنظمات تبدأ مع نوايا كبيرة، والكثير من الالتزام وإعلان لهم مع ضجة ضخمة ولكن بعد ذلك، ستة إلى تسعة أشهر أسفل خط يدركون أن هناك الكثير للقيام به، فإنها لم تفكر من خلال بشكل صحيح ، وبالتالي التخلي عن المشروع. واضافت "لذلك، فان الامر واضح جدا فيما يتعلق بالاثنين او الثلاثة التي يمكننا القيام بها هذا العام، والتي سيكون لها تأثير، ثم كيف يمكننا البناء على ذلك في السنوات المقبلة". "كن واضحا هذه ليست خطة 12 شهرا. يجب أن تصبح وسيلة للحياة في المنظمات. تأخذ لدغة قطع الحجم وبناء على تلك. يجب أن تنطوي على التحسين المستمر بحيث كمنظمة كنت تبحث باستمرار في ما يجري في الأعمال التجارية والتفكير في كيفية تحسين باستمرار ". الخطوة 11: إشراك الجميع. ويعتقد الناس أيضا خطأ أن مثل هذه الخطط تحتاج إلى أن تكون مدفوعة فقط من قبل الرئيس التنفيذي أو القيادة العليا، وقالت سويني، التي لديها نفسها عددا من المناصب غير التنفيذية المدير بما في ذلك في منتصف يوركشاير نهس الثقة. "نعم إن التزامهم والتزامهم مهم، تماما كما هو الحال بالنسبة لأي تغيير. ما لا يركز الناس على ما يكفي هو أن الجميع يمكن أن تؤثر على هذا. الجميع في كل مستوى واحد يمكن أن يكون لها تأثير على هذا. لذلك لكل مدير انها الطريقة التي تعامل جميع أعضاء فريقك. لكل شخص في منظمة هو كيفية التعامل مع الناس التي تمر في الممر أو العمل مع على المشاريع. انها تأكد من أن تعطي هذا المجال الجوي للجميع أن كنت تعمل مع بحيث يتمكنوا من تبادل وجهات نظرهم ويشعرون المدرجة. وهي تفكر في كل قطعة من العمل الذي تقومون به وكيف يمكن أن يصلح ذلك. أو ما هي الأشياء التي نحتاج إلى النظر فيها من وجهة نظر التنوع والشمول ضمن هذا المشروع؟ لذلك كل شخص له تأثير إيجابي ". تصميم المساءلة في استراتيجيات التنوع والاستيعاب. بيتر بيي، رئيس مجموعة مدب، Inc. وكثيرا ما تنجح الشركات في اعتماد قضية تجارية للتنوع، ولكنها تفشل في تصميم المساءلة في استراتيجياتها المتعلقة بالتنوع والإدماج. السؤال يصبح "كيف يمكنني أولا. الحصول على الناس من هنا لتكون مسؤولة عن إنتاج نتائج تجارية ذات مغزى من خلال التنوع والشمول؟ " هذا هو السؤال الحاسم للنظر! غالبا ما تكون مسألة منظور وتوقعات. إذا تم التفكير في التنوع والشمول وتصميمها كمبادرة الموارد البشرية لطيفة أن يكون ثم الموارد البشرية لا تزال مسؤولة. ومن غير المحتمل أن تحقق مثل هذه المبادرة نتائج تجارية مجدية لأنها لم تصمم أو تعتزم القيام بذلك. والآن، ماذا لو كان التنوع والإدماج يعتقدان كمبادرة تجارية رئيسية في نفس السياق مثل خفض تكلفة السلع المباعة أو توسيع حصتها في السوق؟ هل ستركز مبادرة على أهداف مثل هذه النتائج التجارية الهامة؟ هل سيكون المديرون التنفيذيون جزءا لا يتجزأ من تحقيق النتائج المرجوة؟ هل سوف تجرؤ على عدم تصميم مساءلة كبار المسؤولين التنفيذيين والموظفين على جميع المستويات في مثل هذه المبادرة؟ لذلك، فإن التحدي هو اعتماد هذا المنظور، أو تنفيذ ما أسميه التنوع والانتماء الأعمال (سم). في هذه المقالة يمكنني استخدام ملغم من تجربتي كممارس التنوع ومستشار لتحديد الطرق يمكن للشركات أن تبدأ في عقد مديريها وفرق مسؤولة عن ممارسات التنوع التي تحقق نتائج الأعمال. في حين أن شركة جوثام الدولية ليست شركة حقيقية، فإن الأمثلة التي أقدمها تستند إلى أشخاص حقيقيين وتجارب حقيقية. غوثام الدولية - دراسة حالة متكاملة. غوثام الدولية، المحدودة هي مزود الخدمة العالمية 2 ثمانين في المئة من أعمالها مع الشركات الأخرى و 20 في المئة مباشرة للمستهلكين. معظم إمكانيات النمو، وبالتالي معظم تركيز الرئيس التنفيذي، هو على عملاء قطاع الأعمال. أنشأت جوثام أول استراتيجية للتنوع منذ عدة سنوات. في غضون ذلك، تغيرت الكثير، وتركز فرق عمل الشركة الآن على العملاء الجدد والأسواق الجديدة. وقد تطورت احتياجات العملاء وهناك منافسين عالميين ومتطلبات الامتثال الجديدة لمعالجة. ومن الواضح أن استراتيجية التنوع الحالية لم تعد ذات صلة وتحتاج إلى تحديث. كما أراد نائب رئيس مجلس إدارة "التنوع العالمي" أن يرى المدير التنفيذي وفريق الإدارة بكامله. وأتاحت الحاجة إلى تحديث فرصة ذهبية - لتصميم المساءلة في الاستراتيجية في وقت مبكر. ماذا ستبدو الاستراتيجية الجديدة مثل جوثام؟ ما الذي ينبغي مساءلة الناس عنه؟ وبدأوا بتحديد الأدوار العامة التي يقوم بها المديرون والمساهمون الأفراد من الرئيس التنفيذي في جميع جوانب فرق العمل الخاصة بهم: نموذج الدور وزعيم التغيير وكيل التواصل تشارك، مشارك نشط. تحقيق نتائج تجارية ذات مغزى من خلال التنوع والإدماج يعني تغيير الطريقة التي يتم بها الأمور على أساس يومي. وهذا يعني بالنسبة لمعظم الشركات تغيير الثقافة التنظيمية. الرئيس التنفيذي لا يمكن أن تفعل هذا وحده! هو أو هي بحاجة ملتزمة نماذج نموذجية وكلاء التغيير في جميع أنحاء المنظمة. وكما توخى نائب رئيس جوتام للتنوع العالمي هذا، أصبح المفتاح الأول للنجاح واضحا - مواءمة استراتيجية التنوع والإدماج الجديدة بشكل مباشر مع الأهداف والأولويات الرئيسية للرئيس التنفيذي. وخلال الجولة الأخيرة من تخطيط استراتيجية الأعمال، علق الرئيس التنفيذي قائلا: "أنا على استعداد لامتلاك مجموعة من الأهداف أوافق عليها، وأوقع نفسي عليها". لماذا كان هذا الاقتباس حاسما جدا؟ وكان الرئيس التنفيذي يقول في أي ظروف كانت على استعداد ليكون مسؤولا عن شيء! اقتباس يحمل اثنين من الأحجار الكريمة: أولا، أعرب الرئيس التنفيذي عن رغبته في "امتلاك" الأهداف التي توافق عليها. ما الذي يتفق عليه معظم المديرين التنفيذيين؟ الخطط والإجراءات التي تساعدهم على تحقيق أولويات العمل الرئيسية - النتائج التي يتوقع المجلس أن يرى. يجب أن تتوافق استراتيجية التنوع واالستيعاب مع أولويات عمل الرئيس التنفيذي إذا كانت ستدافع عن االستراتيجية. ثانيا، أعرب الرئيس التنفيذي أيضا عن رغبته في "توقيع نفسي". المساءلة هي الاختيار، وليس الأمر. ويجب أن يكون التنوع والإدماج مقنعين جدا بأن يقوم الرئيس التنفيذي وجميع الموظفين الآخرين باختيار طوعي لقبول المساءلة. إنها تتعلق بالالتزام والمساءلة. ولكن كيف يمكنك الحصول على الالتزام ونشر هذه الاستراتيجية؟ دورة تخطيط الأعمال (سم). على مر السنين وضعت نهجا عملت في العديد من الشركات في مختلف قطاعات الاقتصاد. وهو ينطبق أيضا بشكل جيد في الشركات والوكالات الحكومية والمؤسسات غير الربحية والمؤسسات التعليمية وغيرها من بيئات المنظمة. ومن خالل تنفيذ استراتيجية التنوع واالستيعاب الخاصة باألعمال، قامت هذه الشركات بزيادة إنتاجية الفريق، وكبار المسؤولين التنفيذيين في التنوع، وزيادة تنوع القوى العاملة، وخلق مستويات جديدة من االبتكار واإلبداع، وإعادة تحديد نهجهم في تطوير المنتجات والتسويق والمبيعات. واسترشدت عملي مع نائب الرئيس للتنوع العالمي بدورة التخطيط الاستراتيجي. ويبين المسار الذهبي في الشكل 1 كيف تتماشى كل شيء في دورة لاستراتيجية الأعمال الرئيسية والأهداف. وإليك هذه العملية: كانت استراتيجيات عمل جوثام الرئيسية هي: تأسيس وجود في ثلاثة أسواق جديدة (اثنين التجارية والمستهلك واحد) وبناء حصتها في السوق. زيادة R & D وإنتاجية الإنتاجية للحد من الوقت إلى السوق قبل ثلاثة أشهر على الأقل، بما يتفق مع الاتجاه نحو دورات حياة المنتج أقصر. زيادة البحث والتطوير والابتكار التسويقي لتوفير ميزات جديدة شائعة مع العملاء الجدد المقصودين. وفي الوقت نفسه، توقع جوثام أن تساعد الميزات الجديدة في الاحتفاظ بالعملاء الحاليين. زيادة الاحتفاظ بالأشخاص الرئيسيين في أنواع معينة من الوظائف التي كانت في ارتفاع الطلب وحيث غوتام كان فقدان الناس للمنافسة. وفي ضوء هذه األولويات، كانت الخطوة التالية هي فهم التغيرات في قوة العمل والعمل المطلوبة للمساعدة في تحقيق تلك األولويات الرئيسية لألعمال. أجرى نائب الرئيس تقييما لتحديد المبادرات والمقاييس المناسبة. ومع أخذ الفكرة في االعتبار تصميم المساءلة في استراتيجية التنوع، أجرى نائب الرئيس مقابلة مع الرئيس التنفيذي والقيادة العليا للمساهمة في استراتيجية األعمال والقوى العاملة وبيئة العمل. واسترشدت المواضيع الناتجة ببقية العمل. إلى حد ما لمفاجأة نائب الرئيس، تحدث الجميع تقريبا علنا ​​وبطول. كانوا سعداء لرؤية شخص ما يسأل عن مدخلاتهم! وقد حصل هذا النهج على معلومات قيمة. وأظهرت أيضا نائب الرئيس لقدرة التنوع العالمي على العمل كشريك تجاري. بيد أن التحدي الذي واجهته القيادة العليا كان يعيد النظر في التنوع والإدماج. هذا النهج منطقي. فهم يحتاجون إلى القوة العاملة وبيئة العمل المناسبة لتحقيق أهداف أعمالهم. وقد أشارت هذه المحادثات إلى أن التنوع والإدماج قد يسهمان بشكل مباشر في نتائج أعمالهما. اختيار لقبول المساءلة. في هذه المرحلة، كان نائب الرئيس للتنوع العالمي "لحظة آه" عن دوره في "التسويق" و "بيع" استراتيجية التنوع غوتام. ماذا؟ التنوع والشمول لا يتعلقان "ببناء فخ أفضل للفأر"، على أمل أن يستخدمهما؟ فإنه يأخذ بنشاط، التسويق المستهدفة والمبيعات للحصول على الناس في جميع أنحاء الشركة لقبول المساءلة الشخصية عن أي استراتيجية. في مواجهة كيفية جعل هذا يحدث، فإنه يساعد دائما على العودة إلى الأساسيات. استشار نائب الرئيس القاموس ووجد المساءلة وصفها بأنها "التزام أو استعداد لقبول المسؤولية أو حساب لأفعال واحد". إن اختيار الموظفين لقبول المساءلة يعني جذبهم إلى شعورهم بالالتزام أو الرغبة. ومن الناحية العملية، يؤدي هذا إلى المعادلتين الأساسيتين للمساءلة: كلا العمل، ولكن ميزانية التعويض عن المكافآت السنوية ليست دائما كبيرة بما فيه الكفاية لإحداث فرق في تعويض الجميع. الأنا، من ناحية أخرى، هو أكثر عملية. نحن بالتأكيد يمكن أن نناشد الأنا الجميع، شعورهم بالنفس واحترام الذات. فكر نائب الرئيس للتنوع العالمي في وضع هذا الإجراء موضع التنفيذ. ودعا جزء من الاستراتيجية إلى قيام كل وحدة من وحدات الأعمال بزيادة الإنتاجية و / أو الابتكار من خلال التنوع والإدماج. وكانت المقاييس هي الزيادة المئوية في أسئلة استقصاء الموظفين ذات الصلة، وما إذا كانت الوحدة قد حققت أفضل أداء في فئتها. لقد عملنا في هذه العملية، وأصبحت كيفية تصميم المساءلة في هذا الجزء من الاستراتيجية واضحة - نداء إلى الأنا من خلال روح القادة والمديرين للمنافسة. وأنشأ نائب الرئيس تقريرا ربع سنوي يقارن بين التقدم المحرز في جميع الوحدات. وسيقوم الرئيس التنفيذي بإرسال نسخة من التقرير إلى كل رئيس وحدة أعمال مع ملاحظة تشجيع. وقال البعض "شكرا لقيادتكم في المساعدة على تحقيق هذا التغيير المهم." يقول البعض: "يبدو أن وحدتك متخلفة قليلا، وهذا الهدف مهم بالنسبة لي شخصيا، وإنني أتطلع إلى تركيزك المتجدد والنتائج المتجذرة". ما الذي تفضل استقباله؟ هل سيكون الدافع للحصول على أول واحد؟ ويساعد التصميم الفعال للمقاييس وإعداد التقارير على ضمان أن يختار الناس قبول المساءلة عن تحقيق النتائج. بطل المحتملة ونموذج الدور يبرز. الآن بعد أن كان التخطيط في العمل، والسؤال نشأ، "كيف يمكنني جعل هذا حقيقي؟" أدرك نائب الرئيس أنه في حاجة إلى قائد وحدة الأعمال التي يمكن أن تكون بمثابة بطل ونموذج يحتذى به. نائب الرئيس للبحوث & أمب؛ وربما كان التطوير (R & D) هو الأكثر تشككا في فريق القيادة العليا. When they met he said, "R&D must improve its productivity and ability to innovate. This is crucial to providing the ongoing rapid introduction of new products so important to the company's continued business success. Can you help me achieve this?" As they spoke, three core needs surfaced: Some members of the R&D leadership team had difficulty relating to members of the highly diverse R&D team. Parts of the organization were experiencing conflict manifested as ineffective working relationships. Product development teams seemed to discard novel ideas and focused on the "tried and true." The VP of Global Diversity observed, "The first two needs you mentioned are about managing effective relationships in diverse teams. The third one relates to how a diverse team discusses ideas and makes decisions." These are excellent examples of how the right diversity and inclusion initiatives will address critical business issues. He provided more background and explained that R&D's excellent work achieving a diverse workforce had expanded the pool of knowledge, skills, life experience, perspectives and expertise. Productivity and innovation are about making effective use of this capacity. He emphasized the importance of building team effectiveness, and using interpersonal skills and decision making to drive inclusion. By building on everyone's ideas through creative problem solving the team could generate more effective business results. The VP of R&D said, "I hear you. How do we do it?" The VP of Global Diversity explained, "We develop individual intercultural competence to effectively understand and communicate with people of different backgrounds. We have validated instruments available to measure individual and group fundamental worldview orientation to cultural differences, or how they react to and work with people who are different." The VP of Global Diversity suggested they address the first two needs. First, they decided to measure the intercultural sensitivity of each member of the R&D leadership team. Then, by providing developmental coaching and feedback tailored to their needs, they could build competence at reacting to, understanding and working with team members of differing cultural backgrounds. Second, for the team members experiencing conflict, they decided to do something similar except the feedback would be to the group rather than to individuals. They agreed to focus on building the team's ability to work effectively as a team. This approach was more cost effective than providing individual feedback and the group would still benefit from the experience and learning. Third, they identified that the product development team needs were a bit different. "My sense is that these folks are comfortable with difference although they need some tools to improve their decision making," explained the VP of Global Diversity. For this group they assembled a tool kit that each team leader could use to conduct a meeting. The team would watch a video about how other teams have worked well together and achieved great results. The team leader would also explain what diversity and inclusion means here at Gotham. The group would then initiate action planning to come up with specific ways they would change their team discussions and decision-making processes to better include everyone's perspectives. The VP of R&D admitted, "I'm still a bit skeptical although I've got to admit this sounds promising. You're focusing on my business needs and you're sensitive to expense. I'd like to give this a real try. Come to my next staff meeting. I'll introduce the subject and what we need to accomplish. I'll also summarize our conversation today and ask you to give more details. We'll get my team engaged in deploying this throughout R&D. I expect, though, to see some meaningful results within a year. OK?" The VP of Global Diversity was absolutely delighted. Here was a budding champion. This process and the resulting success stories could become the core of his company-wide communications plan. Other members of the senior leadership team would be calling asking to be next. فى الختام. The VP of Global Diversity reflected on all that had been accomplished. Past diversity efforts had raised awareness very well although they had no clear benefit to business results. Surveys showed little lasting impact for employees. Taking this into account, he took an entirely different approach — starting from business objectives and working back to identify the appropriate areas of focus for a new diversity strategy. Initial results seemed promising. Leaders were beginning to think of diversity, inclusion and corporate culture in entirely new ways. They seemed to "get" the link to business. Leaders were engaged. So were middle managers. This seemed sustainable, given ongoing communications and a commitment to stay aligned with evolving business needs. Can this work in your organization? In my experience the answer is a resounding YES. Shifting your own and your leadership team’s perspective about diversity and inclusion to think of it as a core business initiative may be challenging. The potential benefit to your business and to everyone in the company is enormous. Business-AlignedSM is a Service Mark of MDB Group, Inc. This is a case study of a hypothetical global corporation based upon an amalgam of the author's professional experience. Merriam-Webster's Collegiate Dictionary, Eleventh Edition, 2004. Peter Bye is the President of MDB Group, Inc. , a consulting firm that specializes in improving their clients’ business results and reputation. MDB Group's clients include companies ranging in size from small to Fortune 500 and not-for-profit organizations. MDB Group assists its clients by applying leading-edge thinking and expertise about how diversity and inclusion can drive leadership style and achieve meaningful business results. From /The Diversity Factor/, Volume 13, Number 4, Fall 2005. Used with permission. كل الحقوق محفوظة. For more information about /The Diversity Factor/ quarterly journal, please visit its website at diversityfactor.rutgers.edu. The Multicultural Advantage Jump back to the top of the page. In order to help prevent spam we use images on our s instead of actual link. Please write the as it appears in the "" image into your send to box. ALL RIGHTS RESERVED ©1999 - 2009 Convergence Media, Inc. Diversity. Defence Diversity & Inclusion Strategy. Our Strategic Goals for Diversity and Inclusion in Defence. To achieve our intent for diversity and inclusion in Defence, we must strive to realise the following five strategic goals to maximise and optimise on our people capability for now and into the future. Goal 1: Defence is a flexible, adaptable and agile organisation that is able to accommodate the diverse needs of people as they move through various life and career stages. Defence must become a more flexible, adaptable and inclusive organisation to attract and retain talent in a competitive environment. It is necessary for Defence to understand and recognise the diversity of its current and future workforce and respond flexibly to the individual needs, life stages, culture and practice of its people. By implementing mechanisms and support structures that enable the retention and development of high- value personnel, Defence will benefit from maintaining a motivated, engaged and talented workforce. Defence needs to understand the reasons for people exiting Defence during the recruitment process and at various points throughout their life and career. This understanding will enable Defence to build processes and policies that ensure greater through-career retention. Defence needs to remain engaged with high-value people who choose to leave Defence and afford them every opportunity to return to the organisation. By being accommodating of people’s needs, Defence will continue to develop a positive and inclusive work environment that delivers commitments. Defence will have achieved this goal when Defence has the workplace structures, systems and procedures in place to assist our people to effectively balance work with family, carer responsibilities, cultural obligations, and other commitments and interests in their lives; and Defence has the flexibility, adaptability and agility to support our people as they move through the various stages of life and career. Goal 2: Defence utilises creative, targeted human resource solutions to achieve the numerous strategic capability benefits that diversity brings to all levels of the organisation. Defence has a need to enhance capability through diversity and inclusion and can achieve this by being competitive for the best talent for a career in Defence and utilising this talent effectively. By implementing targeted human resource solutions, Defence has the opportunity to attract, recruit, retain, progress, and develop people from a broader range of diverse groups and to benefit from the energy, values, and perspectives that this broader talent pool can offer. Defence will more deliberately identify and develop strategic partnerships in the wider Australian community, including with cultural, educational and sporting organisations, to engage and attract a diverse range of talent. By embracing diversity and inclusion, Defence can ensure that they are able to employ people with the right skills in the right numbers at the right time by focusing on both the needs of Defence and the needs of employees from diverse backgrounds. Defence can benefit immensely from utilising the diversity of our workforce and drawing strength from our diversity. This goal will have been achieved when Defence has agency, human resource, and services and groups plans, including strategies to attract, recruit, develop, and retain our people, that champions the value in the diversity of our people and applies that diversity to its advantage by drawing on the skills and experiences of its people to achieve Defence objectives. Defence will be successful when it continues to have the People Capability to deliver on its objectives and commitments and meet Government requirements. Goal 3: Defence recognises and understands that true inclusiveness does not mean treating everyone exactly the same way, all the time. Every person in Defence should have an equal opportunity to contribute to the organisation. However having equal opportunity does not necessarily mean treating everyone the same at all times. People come with their individual circumstances, life experiences, culture, and needs. As such, in some circumstances, people need to be treated differently to provide them with the same opportunities. Defence needs to recognise individual differences, whatever they may be, and be considerate of accommodating those needs to enable all to contribute to the best of their abilities. To be an inclusive employer, Defence will acknowledge the different characteristics each person has, and appreciate and value these as qualities that can enhance productivity and our capability. To achieve this goal, Defence will have recognised the diversity of its people and applies flexible and supportive approaches to workplace conditions and career pathways to enable access to, and the full employment of, the skills and experiences of every member of its workforce. Defence will have fully applied the strategies and plans that support diversity and inclusion in the employment of its people. Goal 4: Defence is viewed by all as an organisation committed to diversity and inclusion. When diversity and inclusion are embraced by an organisation as an asset to enhance learning and effectiveness, performance is enhanced. 1 The Diversity Council of Australia provides international evidence for increased productivity through diversity. Defence’s progress in harnessing diversity and inclusion to enhance capability will not only be measured by the increased representation of priority groups in our organisation, diversity will also be measured by the influence that the Defence culture allows these groups to have and by the extent to which Defence understands that diversity and inclusion is a resource for building effectiveness and capability. Enhancing capability through diversity will mean increasing the diversity and inclusion in Defence leadership as well as diversity and inclusion in its workforce overall. When the diversity of Defence people reflects the broader Australian society, Defence will secure the trust and respect of the Australian community, Government, and the Defence workforce. When Defence is viewed as an organisation that is committed to diversity and inclusion, Defence will only benefit. Defence will show their commitment to diversity and inclusion by: Having leadership accountable for driving and promoting diversity and inclusion. Challenging traditional models of recruitment, progression, development, and retention. Incorporating diversity and inclusion into policies and practices where feasible. Viewing diversity as an opportunity to build capability. Being accountable and contributing to Government diversity initiatives. Defence will achieve this goal when a career in Defence is considered by people from all parts of the Australian community, when Defence capitalises on diverse perspectives, views and attitudes of their workforce, and when Defence creates an environment where people can thrive and individual diversity is retained and valued. Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Robin J Ely and David A. Thomas Harvard University June 2001. Goal 5: Defence has strategies in place to support the employment of identified diverse groups that require immediate priority attention. As an organisation, Defence does not accurately reflect the society from which it is drawn. In many regards, it lacks the perspectives and experiences of women, Aboriginal and Torres Strait Islander peoples and those of culturally and linguistically diverse backgrounds. Harnessing all available leadership talent and ensuring a mix of skills, perspectives and experience is critical to increasing capability. Capitalising on diversity of thought and experience provides powerful leverage to problem solve more effectively, make sound decisions and to innovate. Defence has identified the following diverse groups as requiring priority targeted attention for the period 2012-2017: Women Indigenous Australians People from Culturally and Linguistically Diverse backgrounds People with Disability Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender and Intersex (LGBTI) people Mature Age and an Intergenerational workforce Youth. Women, Indigenous Australians, people with disability, and people from culturally and linguistically diverse backgrounds have been identified as groups requiring priority attention as they have been recognised as an under utilised group within Defence, either as having lower than desired workforce representation or workplace participation rates. People who identify as LGBTI, the mature aged, and young people have been identified as priorities as Defence has recognised that more can be done to support inclusion and enhance the employment and engagement of these groups. To achieve this goal, Defence has identified objectives to address the employment needs of each of these identified priority groups. This goal will be achieved when the key objectives have been realised; when the diversity of the Australian community is reflected in our strategies to attract, recruit, develop, retain, and transition our people; and when we have the required People Capability to deliver on our commitments. Defence People Group. مزيد من المعلومات. Department of Defence. Brindabella Park Offices. كانبيرا أكت 2600. Pay, Conditions & Personnel Policy. Community Services & Personnel Support Armed Services Assistance Centre Australia Australian Defence Library Anglican Chaplaincy Catholic Chaplaincy Community Connection Complaint Resolution Defence Equity Advice Line (DEAL) Defence Families of Australia Defence Special Needs Support Group defence family matters Honours & Awards National Welfare Coordination Centre Naval Association of Australia. Career Management. بحوث الموظفين. Site Feedback. Please your website feedback to the DPG Communication Team. التخطيط الاستراتيجي للتنوع. يسر مكتب التنوع، ومحو الأمية، وخدمات التوعية في ألا، أن يقدم مجموعة متزايدة من الموارد لمساعدتك على التخطيط للتنوع. If you have materials and resources you feel should appear on this page, please your suggestions to diversityala.org! وقد وضع الإطار الخاص ببناء خطة التنوع من قبل جودي غراي، أمين مكتبة التنوع في المكتبات / أمريكان إنديان ليبراريز، ومكتبة جامعة مينيسوتا في تشرين الأول / أكتوبر 2011. بناء خطة التنوع. إن وضع خطة التنوع للمكتبة هو أحد أهم الإجراءات التي يمكننا اتخاذها لضمان أن يصبح التنوع والإدماج جزءا لا يتجزأ من الطريقة التي تعمل بها مؤسساتنا، داخليا وخارجيا. إن وضع خطط التنوع ينطوي على عدة خطوات لضمان أن المؤسسة مستعدة لوضع خطة تنوع، وتعترف بدورها في مجتمع متنوع، وتتناول التنوع بطريقة مجدية وذات صلة. ولأغراض هذا المورد، نعتبر ستة عناصر أساسية لخطة تنوع ناجحة. وتشمل هذه العناصر ما يلي: تعريف للتنوع للمنظمة تقييم للحاجة أو التبرير لخطة التنوع مهمة أو رؤية لتنوع المنظمة بيان للأولويات أو الأهداف تفويض المسؤوليات نحو تحقيق الخطة بيان المساءلة. دعم البناء. عند وضع خطة تنوع وقابلة للحياة، من المهم للغاية أن يكون هناك اشتراك في جميع مستويات المكتبة - من مدير المكتبة إلى موظفي المكتبة في الخطوط الأمامية. إن عملية الشراء عبر المنظمة تجعل نجاح خطة التنوع قابلة للحياة وذات مغزى. ومن أهم الخطوات الأولى نحو بناء الدعم عبر المنظمات هو مواءمة الأولويات الاستراتيجية للمنظمة مع التنوع. فكر في استكشاف بيان المهمة أو الرؤية في المكتبة لتحديد المصطلحات أو البنود التي يمكن ربطها بقضايا التنوع. In many libraries, diversity may already be specifically articulated. في المكتبات الأخرى، قد يكون بيان المهمة أو الرؤية يشير إلى & لدكو؛ المجتمع الأكبر & رديقو؛ أو & لدكو؛ جميع أعضاء المجتمع، & رديقو؛ والتي يمكن، باستخدام بيانات التعداد لإثبات مجتمع متنوع، الاستفادة من الأدلة على الحاجة إلى التنوع. ونظرا لوجود العديد من المكتبات كجزء من حكومة مدينة أكبر أو منطقة مدرسية أو بيئة أكاديمية أو منظمة أخرى، يمكنك استشارة بيان المهمة أو الرؤية للهيكل الأكبر الذي توجد به المكتبة. هنا مرة أخرى، من خلال جعل الاتصال بولاية التنوع موجودة مسبقا، سوف تكون في وضع أفضل لجعل القضية للتنوع داخل المكتبة. ومن بين أهم الدعم الذي يمكن الحصول عليه من الإدارة التنفيذية للمكتبة. ويشير الكثير من الأدبيات والبحوث المتعلقة بالتنوع في المنظمات إلى أهمية الدعم على المستوى التنفيذي. ويمكن للدعم المقدم من الإدارة ضمان أن يتم تسليم الرسالة على نطاق واسع في جميع أنحاء المنظمة، وأن يأخذ الموظفون الخطة بجدية، وأن يتم وضع الوقت والموارد وراء الخطة. ومن المرجح أن يستجيب المديرون لخطط التنوع المستمدة من دعمنا لمهمة المنظمة وأهدافها الاستراتيجية. تقديم أدلة أو خطط لعائد واضح على الاستثمار و [مدش]؛ زيادة الأداء التنظيمي، تحسين استخدام العملاء أو الارتياح، أو تحسين التوظيف والاحتفاظ بالمدفع؛ يمكن أن يزيد من رغبة المدير في دعم التنوع. كما نوقش في وقت لاحق، بما في ذلك أهداف مقنعة، يمكن تحقيقها، ومفيدة في خطة التنوع يمكن أن تساعد في التعبير عن العائد على الاستثمار التي ستحصل عليها المكتبة. تعريف التنوع. The language that we use to do diversity work is important and may vary from region to region or institution to institution. هناك العديد من المصطلحات التي تستخدم أحيانا بالتبادل عند تطوير البرمجة التنوع. To help your organization make the most of their diversity plans, it is helpful to make clear what your organization means by diversity and to distinguish that from other terms. ترد أدناه تعريفات للمساعدة في تنظيم وتوضيح خطة التنوع في مؤسستك. التنوع & نداش؛ التركيز على تقدير وفهم الناس ذوي الخلفيات والثقافات المختلفة (التعليم من أجل التنوع والعدالة الاجتماعية، الطبعة الثانية، روتليدج 2007)؛ the condition of being diverse; ولا سيما إدراج أشخاص متنوعين (كأشخاص من مختلف الأعراق والثقافات) في مجموعة أو منظمة (ميريام وبستر)؛ التنوع هو & كوت؛ أوثرنيس، & كوت؛ أو تلك الصفات الإنسانية التي تختلف عن منطقتنا وخارج المجموعات التي ننتمي إليها، ولكنها موجودة في أفراد ومجموعات أخرى (جامعة ميريلاند، & لدكو؛ تتحرك نحو المجتمع & رديقو؛)؛ التنوع يأخذ أشكالا كثيرة. ويعتقد عادة من حيث السمات الواضحة و [مدش]؛ الاختلافات العمر، العرق، الجنس، القدرة البدنية، التوجه الجنسي، الدين، واللغة. التنوع من حيث الخلفية والخبرة المهنية والمهارات والتخصصات والقيم والثقافة، فضلا عن الطبقة الاجتماعية هو النمط السائد (الأمم المتحدة، ودكو؛ إدارة التنوع في الخدمة المدنية & رديقو؛). التعددية الثقافية - الحفاظ على الثقافات المختلفة أو الهويات الثقافية داخل مجتمع موحد، كدولة أو أمة. (dictionary.reference / استعراض / التعددية الثقافية). الشمولية & نداش؛ نية أو سياسة لإدراج الأشخاص الذين قد يستثنى من ذلك أو تهميشهم، مثل الأقليات المعاقة أو المعوقين أو الأقليات العرقية والجنسية. (الموسوعة / وثيقة / 1O999-inclusivity.html). بالإضافة إلى ذلك، العديد من المصطلحات غالبا ما تستخدم في سياق التنوع. ومن المهم الإشارة إلى معنى هذه المصطلحات وتطبيقها المحتمل. Ethnicity – بناء اجتماعي يقسم الناس إلى مجموعات اجتماعية تقوم على خصائص مثل الإحساس المشترك بعضوية الجماعة والقيم والسلوك وخصائص مثل الإحساس المشترك بعضوية المجموعة والقيم والسلوك والأنماط واللغة والمصالح السياسية والاقتصادية والتاريخ و (التعليم من أجل التنوع والعدالة الاجتماعية، الطبعة الثانية، روتليدج 2007). ألي & نداش؛ الشخص الذي يعمل بنشاط للقضاء على ووقف جميع أشكال القمع، مثل القادرة، والعمر، ومعاداة السامية، ورهاب الأجانب، والكلاسيكية، ورهاب المثلية، والعنصرية، والتحيز الجنسي، ورهاب الأجانب، وكراهية الأجانب وغيرها. الحليف هو الدافع وراء المصلحة الذاتية، والشعور الالتزام الأخلاقي، و / أو الالتزام لتعزيز العدالة الاجتماعية. (تدريس من أجل التنوع والعدالة الاجتماعية، الطبعة الثانية، روتليدج 2007). الكفاءة الثقافية & نداش؛ القدرة على التفاعل بشكل فعال مع أولئك من خلفيات وثقافات مختلفة. (Teaching for Diversity and Social Justice, Second Edition, Routledge, 2007). العدالة الاجتماعية & نداش؛ التركيز على خلق مجتمع عادل ومنصف حيث يمكن للجميع الحصول على القوة الاجتماعية والموارد والسلامة البدنية والنفسية. وتؤدي ديناميات السلطة إلى عدم المساواة الاجتماعية. (تدريس من أجل التنوع والعدالة الاجتماعية، الطبعة الثانية، روتليدج 2007). وكما ذكر سابقا، قد تكون العديد من المكتبات تابعة للمنظمات (حكومة المدينة، والمنطقة التعليمية، والجامعة، وما إلى ذلك) التي لديها بالفعل تعريف للتنوع أو الاندماج. وسيساعد الحفاظ على تعريف الخطة للتنوع بما يتماشى مع المنظمة الأكبر حجما في جعل القضية للتنوع وربطها بمهمة المنظمة والمجتمع الأكبر. يجب أن يوضح تعريف التنوع للتنوع مع أمثلة محددة أو تفسيرات واضحة ما تم تضمينه في مفهوم المنظمات للتنوع & لدكو؛ & رديقو؛ وينبغي أن تسعى أيضا إلى توضيح التنوع الذي يمكن أن يسهم في المنظمة والأفراد داخل المنظمة. جامعة نبراسكا-لينكولن & لدكو؛ بيان الرئيس بشأن التنوع & رديقو؛ : & لدكو؛ نحن، شعب ولاية نبراسكا، هي فسيفساء من الإثنيات واللغات وأنماط الحياة. إننا نعيش في عصر يجب أن نتعامل فيه مع الثقافات واللغات المختلفة في ولايتنا كأصول وليس كنقاط ضعف. في هذه المرحلة من تاريخنا، سنفعل ضررا كبيرا لأجيالنا المستقبلية إذا كنا نشجع الناس على الاعتقاد بأن معرفة ثقافة واحدة فقط وتحدث لغة واحدة فقط ستكون كافية للبقاء قادرة على المنافسة في عصر التكنولوجيا والإنترنت لديها جلبت لنا جميعا أقرب معا كأسرة في جميع أنحاء العالم. & رديقو؛ جامعة ميشيغان & لدكو؛ مسائل التنوع & رديقو؛ : ودقوو]؛ التنوع وردقوو]؛ as used here refers to human attributes that are different from your own and from those of groups to which you belong…. التنوع المرئي هو عموما تلك الأشياء التي لا يمكننا تغييرها وهي خارجية، مثل العمر، العرق، العرق، الجنس، والخصائص الفيزيائية. ومع ذلك، فإن التنوع يتجاوز ذلك إلى ما نسميه & لدكو؛ غير مرئي & رديقو؛ تنوع. ويشمل التنوع غير المرئي تلك السمات التي لا ينظر إليها بسهولة، مثل الخبرة العملية، والحالة الاجتماعية، والخلفية التعليمية، وحالة الوالدين، والدخل، والمعتقدات الدينية والانتماءات، والموقع الجغرافي، أو الوضع الاجتماعي والاقتصادي و هيليب؛. لذلك، عندما ندرك وقيمة ونحتضن التنوع، نحن نعترف، وتقدير، واحتضان تفرد كل فرد. جامعة كاليفورنيا، لوس أنجلوس (أوكلا) هي مؤسسة متجذرة بقوة في مهمتها الأراضي منحة التعليم والبحث والخدمات العامة. وتلتزم المجتمع الحرم الجامعي لاكتشاف والابتكار، والإنجازات الإبداعية والتعاونية، والنقاش والتحقيق النقدي، في بيئة مفتوحة وشاملة التي تغذي النمو والتنمية لجميع أعضاء هيئة التدريس والطلاب والإدارة والموظفين. These Principles of Community are vital for ensuring a welcoming and inclusive environment for all members of the campus community and for serving as a guide for our personal and collective behavior. جامعة ييل & لدكو؛ تعزيز التنوع وتكافؤ الفرص في جامعة ييل: السياسات والموارد والإجراءات & رديقو؛ : Yale’s diversity-of race, ethnicity, and gender-is among the University’s greatest assets. It infuses this campus with vitality and helps us to attract the most capable and promising individuals from around the world. المجتمع ييل هو أكثر ثراء بكثير من تنوعها. University of Minnesota “Reimagining Equity and Diversity” : التنوع ليس مجرد تمثيل رقمي. كما أنها ليست مجرد أصول أو فوائد مؤسسية. بعيدا عن مجرد إثراء أو تعزيز الحياة في الحرم الجامعي أو المؤسسة الأكاديمية، فإنه أمر أساسي لكل ما نقوم به في جامعة مينيسوتا. ومن مسؤوليتنا كمؤسسة لخدمة ودعم الأفراد والجماعات التالية في جامعة مينيسوتا و [مدش]؛ الناس من اللون، بما في ذلك الجماعات الممثلة تمثيلا ناقصا والمهاجرين الجدد؛ الأشخاص ذوي الإعاقة المرئية والمخفية؛ نساء؛ والناس من مختلف الجنس والهويات الجنسية والتعابير؛ طلاب الجيل الأول من الخلفيات المحرومة اقتصاديا. كما نعالج مسائل الوصول والمناخ للأفراد الذين قد يواجهون حواجز على أساس تعبيرهم الديني أو سنهم أو أصلهم القومي أو أصلهم العرقي أو وضعهم المخضرم. بعد العثور على لغة مشتركة، تأكد من تنظيم جميع المناقشات والمواد والاتصالات باستخدام اللغة الشائعة. تقييم الحاجة & مداش؛ المسح البيئي. ويمكن أن يختلف تخطيط التنوع باختلاف الموقع والسكان والموارد والمناخ. ومن المفيد استعراض ما قامت به المؤسسات المماثلة، ولكن من المهم أيضا تقييم المناخ الداخلي لمنظمتكم والبيئة الخارجية التي توجد فيها. وسيساعد المسح البيئي على تحديد الحلفاء والثغرات وتوافر الموارد. قد يكون الفحص البيئي مخيفا، لذلك قبل الشروع في واحد، قد ترغب في استشارة أمثلة من المنظمات الأخرى مسح البيئة أن نحيط علما بالبنود التي شملتها الدراسة، وطرق جمع وتنظيم، والمنتجات النهائية. هناك العديد من الموارد التي يمكنها مساعدتك في التعرف بسهولة على البيانات والتقديرات السكانية لمجتمعك. U.S. Census (link: census.gov): The U.S. Census can provide some of the most useful information for assessing the demographics of a given community. وبالإضافة إلى العرق والعرق، يمكن الاطلاع على المعلومات المتعلقة بالأشخاص ذوي الإعاقة والعمر والجنس والتحصيل التعليمي وحالة الزواج في مختلف التقارير التي نشرها التعداد. ولا تزال البيانات الصادرة عن تعداد عام 2010 قد صدرت (2010.census.gov/2010census/)، ولكن العديد من التقارير الواردة في تعداد عام 2000 (census.gov/population/www/cen2000/briefs/) يمكن أن تكون مفيدة في تشكيل خطط التنوع. واحدة من أكثر مجموعات البيانات فائدة من التعداد هي التوقعات المستقبلية (census.gov/population/www/projections/index.html) بالنسبة للعمر والعرق والعرق والجنس لكل من السكان الوطنيين وسكان الولايات. وزارة التربية والتعليم في الولايات المتحدة مؤسسة العلوم التربوية (لينك: nces.ed.gov/): تقوم وزارة التربية والتعليم (إيس) بجمع وتحليل البيانات المتعلقة بالتعليم. يوفر إيس النظام الديموغرافي للمنطقة التعليمية (nces.ed.gov/surveys/sdds/index.aspx)، والذي يحتوي على معلومات ديموغرافية لطلاب الصفوف من مرحلة التعليم الأساسي وحتى الثانوي من قبل الولاية والمنطقة التعليمية. ولدى المعهد أيضا عدة تقارير تدرس التعليم ما بعد الثانوي (nces.ed.gov/surveys/SurveyGroups.asp؟Group=2). مراكز الدولة للسكان أو السكان أو مراكز البيانات: لدى العديد من الولايات مراكز سكانية أو سكانية أو بيانات حكومية تقدم معلومات تفصيلية عن سكان الولايات، بما في ذلك على مستوى المدينة أو المقاطعة أو المقاطعة. بالإضافة إلى الحصول على بيانات واقعية لدعم الحاجة إلى التنوع داخل مؤسستك، فإنه من المفيد أيضا لاستكشاف برامج مماثلة أو دعم في بيئتك التي قد تساعد في عملك. وفي إطار أكاديمي، قد يشمل ذلك مكاتب لدعم الطلاب، أو إدارات الدراسات العرقية أو الجنسانية، أو المنظمات الطلابية. في إطار المكتبة العامة قد يشمل هذا تكافؤ الفرص الخدمات، غرفة غرفة التجارة، أو المنظمات المجتمعية. يعتبر تقييم التنوع في البيئة الداخلية لمؤسستك بنفس أهمية مسح المجتمع الذي توجد فيه مؤسستك. ويمكن أن يشمل الفحص الداخلي أشياء كثيرة، ولكن من بين أكثرها وضوحا استعراض السياسات أو البيانات القائمة (المهمة والرؤية والخطة الاستراتيجية) التي تتناول التنوع؛ الديموغرافيات موظفي المكتبة؛ برامج المكتبة، الأنشطة، أو المجموعات التي تعالج التنوع؛ والديموغرافيات الشريكة للمكتبة أو الشريك. مراجعة الخطط الأخرى. ومن المؤكد أن الطريقة الأكثر ملاءمة للبدء في صياغة خطة التنوع بعد الانتهاء من المسح البيئي وتسوية على تعريف التنوع لبيئتك هو مراجعة خطط المؤسسات الأخرى داخل وخارج الميدان. It may be that no one plan meets all of your institutional needs, thus making it necessary to borrow various approaches from different, existing plans. ومما لا شك فيه أن من الأهمية بمكان إجراء اتصالات مع الموظفين المعنيين في المكتبات والمؤسسات الأخرى للاستعلام عن صياغة الخطة والعيش فيها. هناك العديد من خطط التنوع التي تبدو مثيرة للإعجاب على الورق ولكنها تقع مسطحة أثناء التنفيذ. وفيما يلي عدة خطط للتنوع: Additional academic library plans can be found on Diversity Resources for Academic Librarians, a site developed by Jody Gray, Diversity Outreach Librarian at the University of Minnesota. المهمة والرؤية. وعادة ما يقوم بيان المهمة أو الرؤية لخطة التنوع باستخلاص تعريف التنوع في المنظمة والمسح البيئي في بيان مباشر عن كيفية عمل المكتبة حاليا داخل المجتمع وما تسعى إلى تحقيقه والمساهمة كمؤسسة متنوعة. وقد يعيد بيان المهمة والرؤية إعادة تعريف المنظمة للتنوع والتوسع مع عدة ملاحظات بشأن الاستراتيجيات الرفيعة المستوى التي ستضطلع بها لإنشاء بيئة متنوعة أو تعزيزها. الأولويات والأهداف. وسيكون وضع الأولويات والأهداف جزءا لا يتجزأ من خطة التنوع. مستمدة من تعريف التنوع، ينبغي للأولويات التعبير عن تلك المجالات التي تأمل الخطة أن نرى التغيير داخل المنظمة و [مدش]؛ الوعي بالتنوع، توظيف المرشحين المتنوعة، والتواصل وتبادل بين الموظفين و [مدش]؛ والأهداف والاستراتيجيات التي سيتم استخدامها. كما هو مقترح في كثير من الأحيان، يجب أن تستخدم الأهداف نهج S.M.A.R.T و [مدش]؛ محددة وقابلة للقياس، يمكن تحقيقها، واقعية، وفي الوقت المناسب و [مدش]؛ والمساهمة في الأولويات الرئيسية. الأولوية & مداش؛ زيادة الوعي بالتنوع داخل المنظمة. الهدف رقم 1 & مداش؛ عند الانتهاء من خطة التنوع، سيعلن مدير المكتبة الخطة في اجتماع جميع الموظفين مع ثلاثة أسابيع من اكتمال الخطة. الهدف 2 & مداش؛ ستشمل الموارد البشرية نسخة من خطة التنوع في جميع حزم التوجيه للموظفين الجدد. الهدف رقم 3 & مداش؛ سيتم توفير ما لا يقل عن ثلاثة فرص تعليمية للتنوع لجميع الموظفين خلال العام المقبل. الأولوية & مداش؛ تحسين توظيف المرشحين المتنوعة للوظائف المتاحة. الهدف رقم 1 & مداش؛ سيتم تشكيل فريق عمل لإنشاء خطة اتصالات لتعزيز فرص العمل لمختلف الجماهير. الهدف 2 & مداش؛ سيتم فرض رسوم على الموارد البشرية باستخدام خطة الاتصالات لكل افتتاح جديد وتزويد المتقدمين بخيار الإشارة إلى كيفية تعلمهم عن المراكز المفتوحة. المساءلة و [مدش]؛ تقييم وتقييم الخطة. ما إذا كانت لجنة التنوع التي يعينها مدير المكتبة أو جزء من موظفي المكتبة السنوية أثناء الخدمة المكرسة للمراجعة، ينبغي تخصيص وقت الموظفين رسميا للتقييم والتقييم المستمرين لأداء خطة التنوع. ومن الضروري أيضا آلية للإبلاغ عن قيادة المكتبات ولإبقاء الموظفين على جميع المستويات مسؤولين عن النجاحات والخروقات. وبالإضافة إلى قياس الأداء في كل مجال من المجالات ذات الأولوية على أساس تحقيق الأهداف المعلنة، يمكن للمكتبات أيضا استخدام شبكة نشاط لتوثيق أنشطة محددة تسهم في أولويات محددة وتتعامل مع جماهير أو دوائر انتخابية محددة ضمن خطة التنوع. أمثلة على التقييم: موارد إضافية. قد ترغب أيضا في الاستفادة من هذه الموارد: المعايير التي وضعتها لجنة التنوع العنصري والإثني التابعة لرابطة حقوق الإنسان والمساواة بين الجنسين (رابطة مكتبات الجامعات والأبحاث)، استنادا إلى الرابطة الوطنية لمعايير العمال الاجتماعيين لعام 2001 بشأن الكفاءة الثقافية في ممارسة العمل الاجتماعي. بقلم بات ديسرهوفت، أستاذ مشارك في التربية؛ ديبي جيونتا، مدير مركز الطلاقة الثقافية؛ وآريان ووكر، مديرة مكتب البحوث المؤسسية والتقييم، وكلية جبل سانت ماري، لوس أنجلوس، كاليفورنيا. تقييم تصورات موظفي المكتبة فيما يتعلق بما يلي: (أ) التزام مكتبتهم بمبادئ التنوع، و (ب) السياسات والإجراءات التنظيمية، و (ج) مواقف الموظفين. وهو مسح على الانترنت مع الأسئلة المصممة لفهم تأثير التصورات على جودة الخدمة في إعداد مكتبة. This SPEC Kit explores what progress has been made in ARL member libraries to recruit and retain a diverse workforce; والاستراتيجيات التي يستخدمونها لزيادة عدد أمناء المكتبات المتنوعة إثنيا / ثقافيا في المهنة وفي مكتباتهم؛ the elements of programs that successfully support an inclusive workplace; أو الجماعات أو اللجان المسؤولة عن الإشراف على البرامج؛ وكيف تقيم المكتبات فعالية ونجاح هذه البرامج.
ترانزفرز أو أوزفوريكس
خيارات الأسهم الاحتفاظ الموظف